توسعه و تجاری‌سازی موفق نوآوری‌های فناورانه
مقدمه
تجاری‌سازی فناوری را خلق محصول، خدمت یا فرآیندی جدید دانسته‌اند که بازاریابی جهت رفع تقاضای موجود یا ایجاد تقاضایی جدید، آن را هدف قرار می‌دهد. تجاری‌سازی از طرح و پرورش ایده آغاز می‌گردد و با توسعه و تولید محصول و خدمت فناورانه مبتنی بر توسعه آن، شکل می‌گیرد.؛ در نهایت نیز با فروش محصول یا خدمت مذکور به مصرف‌کننده نهایی کامل می‌شود .در این تعریف، بایستی در نظر داشت که:
- تجاری‌سازی فرآیندی است که طی آن یک ورودی معین، مراحل مختلفی را برای رسیدن به یک خروجی طی نموده و در این مسیر، در هر مرحله ارزش‌افزوده‌ای برای آن ایجاد می‌شود.
- در این فرآیند، تمام ظرفیت‌های ممکن، اعم از انسانی، نهادی و قانونی، در موضوع تجاری‌سازی درگیر خواهند شد.
- تجاری‌سازی فناوری، بخشی از نوآوری فناورانه است.
- هدف از اجرای این فرآیند، ایجاد ارزش‌افزوده برای سرمایه‌گذاران حوزه نوآوری فناورانه است.
در این راستا، برای موفقیت در مسیر توسعه و تجاری‌سازی نوآوری‌های فناورانه، یک مفهوم کلیدی می‌توان معرفی نمود: «بازار» و یا در معنای کامل‌تر، «جهت‌گیری بازار یک شرکت فناور». در این نوشتار سعی می‌گردد، مهم‌ترین استراتژی‌ها و رویکردهای شرکت‌های مختلف به بازار محصول معرفی و به‌تفصیل بررسی گردد.
یکی از پرسش‌های کلیدی که رهبران بازار با آن مواجه هستند، چگونگی اجتناب از معضلات و چالش‌های مرتبط با ابداع و نوآوری است، به‌طوری که بتوانند با نوآوری‌های «برافکن» و ریشه‌ای، موقعیت بازار و رهبری خود را حفظ نمایند. در واقع توانمندی و قابلیت موفقیت در توسعه و تجاری‌سازی یک نوآوری فناورانه را می‌توان مبتنی بر نوعی تعامل بین جهت‌گیری استراتژیک شرکت (جستجوگرانه، تحلیل گرانه و دفاعی) از یک سو و انتخاب بازار هدف و نیز نحوه پیاده‌سازی جهت‌گیری بازار دانست. به عبارت دیگر، بینش ناشی از این چهارچوب فکری، کمک می‌نماید تا بتوان پیش‌بینی نمود که آیا جهت‌گیری استراتژیک شرکت، در جهت افزایش قابلیت‌های نوآورانه عمل می‌کند و یا آن‌ها را تا حدی خنثی می‌نماید.
لازم به ذکر است که نوآوری تحول‌آفرین، برهم زننده یا برافکن «Disruptive Innovation»، نوعی از نوآوری است که سبب ایجاد یک بازار جدید یا یک شبکه ارزش جدید شده و در نهایت به ایجاد تحول در بازار یا شبکه ارزش موجود و همچنین کنار زدن پیشتازان و متحدان بازار موجود می‌انجامد. البته این‌طور نیست که همه انواع نوآوری، از نوع برافکن باشند؛ در واقع ممکن است یک نوآوری، بسیار پیشرو و متفاوت باشد، ولی در عین حال تحول‌آفرین محسوب نگردد. برای نمونه اختراع خودرو یک نوآوری تحول‌آفرین نبود، زیرا نخستین خودروها، محصولاتی تجملی بودند که نمی‌توانستند رقیب جدی برای انواع گاری و کالسکه متصل به اسب، محسوب شوند. در واقع تا وقتی‌که در سال ۱۹۰۸ میلادی، خودروی مدل تی شرکت فورد، با قیمت پایین عرضه نشده بود، بازار حمل‌ونقل تحت تأثیر اختراع خودرو قرار نگرفت. در مقابل تولید انبوه خودرو، یک نوآوری تحول‌آفرین محسوب می‌شود که سبب تغییر بازار حمل‌ونقل گردید.
یکی از نکات بسیار مهم در زمینه توسعه و تجاری‌سازی نوآوری‌های فناورانه، این است که معمولاً منجر به چالش کشیده شدن کسب‌وکار موجود خواهند شد؛ بر این اساس، رهبران بازار می‌بایست منابع خود را در جهت توسعه نوآوری‌های پایدار که نیازهای شناخته‌شده مشتری را برآورده می‌سازد، هدایت نمایند. بدیهی است، شناخت مناسب از این دسته از نوآوری‌ها و تشخیص زمان مناسب برای ارائه آن‌ها به بازار، کاری دشوار خواهد بود. یکی از مطالعات اولیه پیرامون نوآوری‌های فناورانه در سال 1997 میلادی توسط «کریستانسن» انجام گرفته است که آن‌ها را به این صورت تعریف می‌نماید: «مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، عملکرد و شاخص‌های قیمتی، که در مقایسه با محصولات و فناوری‌های موجود در بازار متفاوت است». به عبارت دیگر، نوآوری‌های فناورانه منجر به ایجاد محصولات جدید بر مبنای فناوری‌های نوظهور می‌گردد و با گذر زمان، پیشرفت‌های صورت گرفته می‌تواند عملکرد فناوری را مبتنی بر خواست‌ها و انتظارات مشتریان بهبود داده و فناوری قبلی را منسوخ نماید. فرآیند جایگزینی فناوری جدید، با فناوری پیشین را با استفاده از منحنی کلاسیک «S» نمایش می‌دهند که می‌تواند بیانگر دوره عمر یک فناوری و تغییر و تکامل فناورانه آن در طول زمان باشد.
باید توجه داشت که تمامی نوآوری‌ها لزوماً منجر به منسوخ شدن فناوری قبلی نخواهند شد. در واقع، بسیاری از نوآوری‌های فناورانه، لزوماً رادیکال نبوده و صرفاً بهبود بخشی از فناوری یا محصول فعلی را هدف قرار می‌دهند. این نوع از نوآوری‌ها را که از نظر ماهیت، کاملاً با نوآوری‌های ریشه‌ای و برافکن متفاوت هستند، اصطلاحاً تدریجی می‌نامند. در این مقاله، بر نوآوری‌های برافکن که می‌تواند محصول و فناوری فعلی بازار را کاملاً تحت‌الشعاع قرار دهد، متمرکز خواهیم بود. بدیهی است، توسعه و تجاری‌سازی چنین محصولات نوآورانه‌ای دارای ابعاد بسیار پیچیده‌ای بوده و نیازمند دانش و دقت فراوان خواهد بود.
بر اساس تحقیقات انجام گرفته توسط کریستنسن و همکارانش در زمینه نوآوری‌های برافکن که نتایج آن در مقالات متعدد در انتشار یافته است، یکی از چالش‌ها و معضلات نوآوران این است که برخی مواقع بیش از حد لازم بر خواست‌ها و نیاز مشتری متمرکز می‌شوند. این امر، موجب شده تا در مواجهه با تازه‌واردان به صنعت که یک بخش نوظهور از مشتریان را هدف قرار داده‌اند، دچار سردرگمی شوند. آن‌ها بیان می‌کنند که شرکت‌های دارای جهت‌گیری بازار، نمی‌توانند نوآوری‌های فناورانه برافکن داشته باشند، چراکه نوآوری صرفاً بر خواست‌های فعلی مشتریان که مبتنی بر فناوری موجود است متمرکز شده و در نتیجه بهبودهای جزئی در فناوری را به همراه خواهند داشت. همین امر، باعث می‌شود تا مشتریان نوظهور (در مقایسه با مشتریان فعلی) و محصولات و فناوری‌های نوظهور (در مقایسه با فناوری فعلی) را به رقبای دیگر واگذار نموده و رهبری بازار را از دست دهند.
برای کسانی که تجارب موفقیت‌آمیز نوآوری‌های فناورانه را مطالعه می‌کنند، یک سؤال منطقی این است که شرکت‌ها چگونه می‌بایست بازار اولیه برای تجاری‌سازی فناوری‌های جدید را انتخاب نموده و بازاریابی در این بازار هدف چگونه می‌بایست انجام گیرد. این امر، به‌ویژه زمانی که دارنده فناوری جدید دارای بازار قبلی نیست، از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود.
توسعه و تجاری‌سازی موفق فناوری، هنگامی اتفاق می‌افتد که جهت‌گیری بازار مناسب، در کنار توسعه فناوری جدید و جایگزینی آن با فناوری قبلی، انجام گیرد. انتخاب یک جهت‌گیری استراتژیک برای شرکت، در کنار فعالیت‌های نوآورانه و توسعه‌ای را می‌توان پاسخ این پرسش مهم دانست که چرا برخی از شرکت‌ها در فرآیند جایگزینی فناوری‌های جدید و به‌طور کلی‌تر، مواجهه با فناوری‌های برافکن و نوظهور، موفق‌تر هستند.
استراتژی بازار و موفقیت در نوآوری‌های برافکن
استراتژی بازار، چگونگی دستیابی یک کسب‌وکار خاص، به مزیت رقابتی است. «مایلز» و «اسنو» در سال 1978 میلادی، نوعی چهارچوب جامع از رویکردهای مختلف سازمانی به بازار و فرآیندهای مرتبط با آن معرفی نمودند که بر اساس آن، سه نوع الگوی اصلی برای دستیابی به موفقیت بازار تشریح شده است. جستجوگران به دنبال یافتن و بهره‌مندی از فرصت‌های بازار و محصولات جدید هستند؛ در حالی که مدافعین، در تلاش برای احاطه بر بازار و ایجاد یک مجموعه پایدار از محصولات و مشتریان می‌باشند. در این بین، تحلیلگران با ترکیبی از هر یک از دو گونه به نسبت افراطی دیگر، از یک طرف جستجوگران را دنبال نموده تا حوزه‌های جدید بازار- محصول را شناسایی نمایند و از آن‌ها بهره‌مند شوند و در عین حال، از مجموعه پایدار محصولات و مشتریان خود محافظت می‌کنند.
هر شرکت با توجه به استراتژی خاص خود، مجموعه‌ای از مهارت‌ها مرتبط با موفقیت در کسب‌وکار به دست می‌آورد که لزوماً تمامی آن‌ها برای تجاری‌سازی موفق نوآوری‌های فناورانه، کاربرد نخواهند داشت. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی هستند که می‌توانند نیازهای نوآوران و مخترعین را تأمین نموده و منابع خود را به شکل بهینه، در مسیر توسعه و بهبود فناوری جدید تخصیص می‌دهند. این دسته از شرکت‌ها، از این قابلیت خود می‌توانند در توسعه نوآوری‌های برافکن به خوبی استفاده نمایند. در مقابل، شرکت‌های دیگری هم وجود دارند که در رفع نیازهای اصلی بازار موفق‌ترند. آن‌ها خواست‌های مشتریان را سریع شناسایی نموده و بر مبنای آن می‌توانند تغییرات هر چند جزئی در محصول یا فناوری به وجود آورده و آن نیاز را رفع نمایند. این شرکت‌ها، صرفاً در نوآوری‌های فناورانه تدریجی، صاحب مزیت هستند و به دلیل تمرکز صرف بر نیازهای بازار، بر خلاف گروه پیشین نمی‌توانند نوآوری‌های رادیکال را پی بگیرند. نکته مهم این است که توسعه فناوری‌های نوظهور و تجاری‌سازی موفق آن، نیازمند هر دو نوع از قابلیت‌ها می‌باشد که این امر مستلزم تغییر در نگرش سنتی به بازار و نیز توجه به بازارهای نوظهور ناشی از خواست‌ها و انتظارات پنهان مشتریان است.
در مجموع، باید از قابلیت‌ها و توانمندی‌های شرکت به‌گونه‌ای استفاده نمود که با اتخاذ استراتژی متناسب با آن، بتوان بازار هدف اولیه و نهایی، نوع استراتژی و جهت‌گیری بازار و ارتباطات و تعاملات بین آن‌ها را به بهترین شکل مدیریت نمود.
انتخاب گروه مشتری هدف
یکی از دیدگاه‌هایی که صاحب‌نظران مختلف در زمینه موفقیت نوآوری‌های جدید اتفاق نظر دارند، چرخه پذیرش و انتشار است که از سوی «راجرز» در سال 1995 میلادی معرفی گردید. فرض اساسی در این دیدگاه، این است که دسته‌های مختلفی از متقاضیان وجود دارند که هر یک از آن‌ها دارای ویژگی‌ها و نیازهای خرید منحصر به فردی هستند. منحنی حاصل از این متقاضیان متفاوت را می‌توان به‌صورت یک نمودار زنگوله‌ای تصور نمود که انتشار موفقیت‌آمیز نوآوری، مستلزم متقاعد نمودن یک دسته از این متقاضیان است. در صورت پذیرش نوآوری از سوی یک دسته، به‌طور خودکار، دسته‌های قرار گرفته در ادامه منحنی نیز آن را خواهند پذیرفت که فرآیند انتشار نامیده می‌شود. «مور» در مطالعات خود، توانست نوعی شکاف بین نوآوران و پذیرندگان اولیه از یک سو و اکثریت بازار از سوی دیگر شناسایی نماید. تجاری‌سازی موفق نوآوری به معنای ورود کامل به بازار و پذیرش نوآوری از سوی اکثریت بازار است که در این صورت می‌توان گفت، تجاری‌سازی فناوری به‌طور کامل انجام گرفته است.
یکی از مواردی که شرکت‌ها و استارت‌آپ‌های مبتنی بر فناوری‌های پیشرفته باید به آن توجه داشته باشند، اتخاذ روش مناسب بازاریابی مبتنی بر تقسیم‌بندی بازار و گروه مخاطبین اصلی محصول ارائه شده است. به معنای دیگر، آیا محصول مبتنی بر یک نوآوری فناورانه کاملاً نوظهور است که می‌تواند توازن موجود در بازار را بر هم زند و یا این‌که صرفاً بهبود در فناوری فعلی را هدف قرار داده است. اگر پاسخ مثبت بوده و نوآوری برافکن است، گروه مخاطب هدف در اولین بازاریابی‌ها کاملاً متفاوت با زمانی خواهد بود که محصول، مبتنی بر نوآوری تدریجی است. در حالت اول باید بر گروه پذیرندگان اولیه و در واقع، قسمت ابتدایی نمودار زنگوله‌ای متقاضیان متمرکز شد و در حالت دوم، با توجه به کاربران و مشتریان فعلی باید بر اکثریت بازار که یک گروه مخاطب پایدار و استفاده کننده فناوری فعلی هستند متمرکز شد. بدیهی است، روش‌های بازاریابی نیز در این دو حالت کاملاً متفاوت خواهد بود.
اگر بر مبنای استراتژی‌های جهت‌گیری بازار، به رهبران بازار بنگریم، می‌توان چنین نتیجه گرفت که تحلیلگران و مدافعین، می‌توانند سهم بازار خوبی به خود اختصاص دهند. این امر بدین دلیل است که آن‌ها اکثریت اولیه و پایانی را هدف قرار می‌دهند که تقریباً دو سوم تقاضای بازار را تشکیل می‌دهد. البته این امر تا حدی به ماهیت نوآوری نیز بستگی دارد و ممکن است اندازه سهم بازار هر یک از این گروه‌ها مقداری تغییر نماید؛ با این حال، در کلیت موضوع مصداق دارد. تحلیلگران و مدافعین، با توجه به تمرکز نسبی بر تقاضای بازار و اتخاذ رویکرد بازاریابی مناسب که به دلیل شایستگی‌های عملیاتی این دسته از شرکت‌ها به وقوع می‌پیوندد، سهم بازار خوبی را در دست داشته و خود را به‌عنوان رهبران بازار معرفی می‌نمایند. اگر بخواهیم این دو گروه را از منظر نوآوری و دیدگاه آن‌ها به آن مقایسه نماییم، می‌توان گفت که مدافعین، هیچ نوع از تغییر نوآورانه را انتخاب نمی‌کنند و ترجیح می‌دهند تا سهم بازار خود را در یک بازار پایدار و باثبات توسعه دهند. این گروه، در مواجهه با نوآوری‌های وارد شده به بازار، موقعیت تدافعی گرفته و تا زمانی که مجبور نشوند، به استفاده از آن تن نمی‌دهند. در مقابل، تحلیلگران از نوآوری تا حدی استقبال می‌کنند. با این وجود، نوآوری تدریجی و افزایشی را بر نوآوری‌های برافکن ترجیح داده و نیم‌نگاهی نیز به بازار و تقاضای مشتریان موجود دارند. این گروه از شرکت‌ها، از انعطاف بیشتری در مواجهه با نوآوری‌های جدید برخوردار بوده و سریع‌تر تطبیق می‌یابند.
جهت‌گیری بازار
یکی دیگر از عوامل مهم در تعیین قابلیت‌های یک شرکت برای موفقیت در توسعه و تجاری‌سازی فناوری و نوآوری، این است که درک خوبی نسبت به خواسته‌ها و انتظارات مشتریان داشته باشد. با توجه به مطالعات و تحقیقات انجام گرفته در طی سال‌های اخیر، می‌توان چنین استنباط نمود که تقاضای بازار که در خواست‌ها و نیازهای مشتریان تجلی می‌یابد، از اهمیت فراوانی در موفقیت توسعه و تجاری‌سازی نوآوری برخوردار است. با این حال، توجه صرف به گروه مشتریان فعلی، می‌تواند شرکت را از نوآوری‌های جدید غافل سازد. بر این اساس، توجه به نیازهای پنهان مشتری و شناسایی و پیش‌بینی روند تغییرات در نیازهای بازار که می‌تواند از طریق ارزیابی‌های سیستماتیک اطلاعات بازار و بازخورد از مشتریان حاصل شود، شرکت را در مواجهه با نوآوری‌های برافکن و حفظ موقعیت رهبری بازار، یاری خواهد داد.
تحقیقات اخیر نیز نشان داده است که فرهنگ سازمانی مبتنی بر بازار، به شدت با نوآوری و موفقیت در تجاری‌سازی محصولات جدید همخوانی دارد. این امر بدین معنی است که فرهنگ مشتری مداری (مشتریان فعلی و بالقوه)، می‌تواند موفقیت یک کسب‌وکار را از طریق ارائه نوآوری‌های جدید و حفظ مشتریان فعلی و افزایش سهم بازار از طریق توسعه مشتریان نوظهور، تضمین نماید. توجه به چرخه عمر محصول و شناسایی زمان مناسب برای جایگزینی فناوری، فاکتوری است که شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها باید به آن توجهی ویژه داشته باشند.
رویکرد شرکت‌ها به بازار محصول، نشان‌دهنده استراتژی آن‌ها در زمینه نوآوری‌های فناورانه نیز می‌باشد. شاید در ابتدای امر، این دو موضوع تا حدی بی‌ارتباط با هم به نظر آیند؛ با این حال، استراتژی‌های سه‌گانه معرفی‌شده در ابتدای مطلب، می‌تواند این همبستگی را به خوبی نمایان سازد. مدافعین کاملاً بر مشتریان فعلی و افزایش سهم بازار خود از طریق اقناع درصد بیشتری از این گروه از مخاطبین متمرکز هستند. این جهت‌گیری، می‌تواند شرکت را از نیازهای پنهان و بالقوه بازار تا حد زیادی دور نماید که آن را در عدم تمایل به هرگونه نوآوری به‌ویژه رادیکال و برافکن می‌توان دید. تحلیلگران تا حدی به حفظ سهم بازار خود می‌اندیشند و در عین حال، در پی استفاده از فرصت‌های ناشی از ظهور نوآوری‌های نوظهور هستند که در مجموع، می‌توان آن‌ها را در پی برخی نوآوری‌های تدریجی و افزایشی دانست. در مقابل، جستجوگران بی‌مهابا به دنبال بر هم زدن نظم موجود در بازار از طریق معرفی نوآوری‌های جدید به بازار بوده و تمرکز خود را بر نیازهای پنهان مشتریان می‌گذارند. البته ممکن است در بسیاری از مواقع، نوآوری فناورانه‌ای به بازار معرفی شود که آن‌چنان بر نیازهای مشتریان منطبق نبوده و به همین دلیل، تجاری‌سازی فناوری با شکست مواجه شود. در مجموع، چالش بزرگ جستجوگران را می‌توان عدم توجه کافی به نیازهای بازار در زمان مناسب دانست و از آن طرف، چالش مدافعین نیز، تمرکز صرف بر نیازهای فعلی بازار است که آن‌ها را از فناوری‌ها و محصولات جدید و نوظهور باز می‌دارد.
نکاتی پیرامون استراتژی بازار
علاوه بر رویکردهای کلی معرفی‌شده پیرامون استراتژی بازار شرکت‌های مختلف (جستجوگری، تحلیلگری و تدافعی)، برخی استراتژی‌های خاص نیز وجود دارد که مورد توجه محققین این حوزه قرار گرفته است. برای مثال، یک شرکت ممکن است بر تأمین نیازهای مشتریان موجود با استفاده از فناوری فعلی متمرکز شود و در طول زمان، با تغییر نیازهای مشتری سعی در توسعه نوآوری‌های جدید برای تأمین نیازهای جدید نماید. با این حال، تمرکز بر نیازهای فعلی، می‌تواند مهارت‌ها و توانمندی‌های شرکت در ایجاد نوآوری را تا حدودی از بین ببرد. این امر، با پیشرفت فناوری در سال‌های اخیر و نقش پررنگ دانش به‌عنوان یک منبع حیاتی برای دستیابی به مزیت‌های رقابتی پایدار، از اهمیت شایان ذکری برخوردار گردیده است. در واقع، اتخاذ رویکردهایی نزدیک به جستجوگری و یا تحلیلگری، موجب می‌شود تا ابتکار عمل در دست شرکت باقی‌مانده و بتواند خود را به‌عنوان رهبر بازار با تغییرات فناورانه در طول زمان تطبیق دهد.
در پایان، توصیه می‌گردد از مزایای هر یک از استراتژی‌های معرفی‌شده پیرامون بازار محصول استفاده شود. استراتژی تدافعی، مزایایی برای حفظ و توسعه بازار موجود و تأمین نیازهای مشتریان فعلی دارد که می‌بایست از آن برای توسعه بازار محصولات مبتنی بر فناوری موجود، استفاده شود. در مقابل، توانمندی‌های ایجاد شده بر مبنای استراتژی جستجوگرانه، می‌تواند شرکت را برای توسعه و تجاری‌سازی نوآوری‌های نوظهور و برافکن مهیا سازد که مسیری چالشی و در عین حال هیجان‌انگیز برای افزایش سهم بازار و کنار زدن رقبا است. البته ریسک ناشی از عدم توجه کافی به نیازهای مشتریان فعلی و تمرکز بر نیازهای پنهان و مشتریان بالقوه، می‌تواند به شکست تجاری‌سازی بیانجامد. پس دقت در تمامی ابعاد و جنبه‌های موضوع و انتخاب زمان مناسب برای ورود به بازار، همراه با انتخاب گروه هدف اولیه مناسب، می‌تواند کلید موفقیت در این مسیر باشد.
مرجع:
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.