مقدمه

سازمان‌ها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابتي، به بهبود مستمر عملكرد خود نياز دارند. از سوی دیگر، نیروی انسانی را می‌توان یکی از مهم‌ترین منابع سازمانی دانست که به‌ویژه در پارادایم جدید اقتصاد دانش‌بنیان، خود را تحت عنوان «کارکنان دانشی» مطرح نموده است. در سال‌های اخير، سازمان‌ها توجه بيشتری به كاركنان خود داشته و جستجوی روش‌های بهسازي محيط كار و تشويق كاركنان را در دستور کار خود قرار داده‌اند. اين توجه، ازآنجا ناشي می‌شود كه «انسان ارزنده‌ترین سرمايه هوشمند» سازمان به شمار می‌رود. سازمان‌هايي كه سرمايه هوشمند خود را از دست می‌دهند، شانس اندكي براي بقا دارند. براي ارج نهادن به اين سرمايه عظيم، به مديريت عملكرد و به‌ویژه نظام ارزيابي عملكرد نياز داريم.

در این نوشتار، سعی می‌گردد تا مروری تفصیلی و جامع بر «سیستم‌های مدیریت عملکرد» به‌عنوان یکی از اصلی‌ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی داشته باشیم. ارائه مفاهیم اولیه مرتبط با مدیریت عملکرد منابع انسانی و بررسی وجوه متمایز مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد، در کنار روش‌های اصلی ارزشیابی عملکرد کارکنان، از مهم‌ترین مواردی است که به آن پرداخته خواهد شد.

از ديدگاه سازماني، ارزيابي عملكرد كاركنان وظیفه‌ای ضروري و انكارناپذير در زمينه سنجش پيشرفت افراد در مسير نيل به اهداف و مأموریت‌های سازماني است. ارزيابي عملكرد، موجب آگاهي و بازخورد شده و نقاط قوت و ضعف عملكرد و موقعيت سازمان در محيط پرتلاطم و پر از تغييرات محيطي را تعيين می‌نماید. علاوه بر این، مديريت عملكرد رفتار فردي و سازماني را سامان داده و عملكرد افراد را در سطوح پايين تا بالاي سازمان بهبود مي‌بخشد. یافته‌های پژوهشي حاکی از این است، سازمان‌هايي كه از مديريت عملكرد کارا و مؤثری برخوردارند، داراي سود بيشتر، گردش مالي بهتر و بهره‌وری بالاتری هستند.

اصلاح عملكرد فردي و سازماني، كليد موفقيت در رقابت است. ارزشيابي عملكرد فرد و سازمان، به مديران كمك می‌کند تا ميزان تحقق اهداف استراتژيك سازمان را كنترل كنند. مديران براي آگاهي در مورد ميزان تحقق اهداف سازمانی، لازم است با تمام كاركنان در ارتباط باشند. اين امر، مستلزم آن است كه مشاغل را به‌درستی طراحي نموده، افراد مناسب و آموزش‌دیده را براي تصدي سمت‌های سازماني برگزينند و براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان، به آن‌ها پاداش مناسب دهند و به این‌ترتیب، انگيزش لازم را ايجاد كنند.

مديريت عملكرد، به‌منظور آگاهي از مهارت‌ها، توانایی‌ها، دانش و رفتار كاركنان، پيوندي استراتژيك از طريق ارزيابي و مميزي آنان فراهم می‌سازد. به‌این‌ترتیب، مديريت ارشد در مورد چگونگي تأمين نيازهاي كنوني و آتي سازمان خود آگاهی می‌یابد و نسبت به هم‌سويي رفتار كاركنان در راستاي تحقق اهداف، بازخورد مناسب می‌گیرد و در می‌یابد كه آيا افراد، الزامات دستيابي به اهداف سازماني را رعايت می‌نمایند؟ آيا افراد از این‌که در تحقق اهداف سهيم هستند، احساس رضايت می‌کنند؟ آيا سازمان، رفتارهاي مورد نیاز براي تحقق اهداف استراتژيك و پيشرفت را، شناسايي، تشويق و ترغيب می‌کند؟ و آيا سازمان، فرهنگ سازمانی مطلوبي را تقويت می‌نماید؟

 

مدیریت عملکرد چیست؟

تقريباً هر سازماني، داراي نوعي سيستم مديريت عملكرد بوده كه از آن انتظار می‌رود که اهداف مهمی را در زمينه مديريت سرمایه‌های انساني برآورده سازد. اين اهداف عبارت‌اند از:

• برانگيختن افراد در جهت عملكرد مطلوب؛
• كمك به افراد در جهت گسترش مهارت‌هايشان؛
• ايجاد و تقویت فرهنگ‌سازمانی؛
• تعيين این‌که چه كسي مستحق ارتقاء است؛
• تصمیم‌گیری درباره افرادي كه عملكردي ضعيف دارند؛
• كمك به اجراي استراتژی‌های کسب‌وکار.

عملكرد هر سازماني، تابع عملكرد منابع انساني آن سازمان و تعامل آن‌ها با منابع، امكانات و فناوری موجود در سازمان است. از سوي ديگر، عملكرد منابع انساني، تابع انگيزش و توانايي آن‌ها است. همچنین توانايي منابع انساني، خود تابع دانش شغلي و مهارت در كاربرد دانش مذكور در انجام وظايف و فعالیت‌های شغلي است. بعلاوه، انگيزش منابع انساني، تابع نگرش کارکنان و شرايط و موقعيتي است كه در آن كار می‌کنند. مديريت عملكرد را می‌توان فرآیندی تعریف نمود كه از طريق آن، اين توابع در سازمان بكار گرفته می‌شوند. به بياني ديگر، مديريت عملكرد مجموعه‌ای به هم‌پیوسته، از سیاست‌ها و اقداماتي است كه از طريق تمركز بر عملكرد فردي، موجب دستيابي به اهداف می‌شود.

بي‌شك اعمال مدیریت عملکرد، فوايد متعددي را براي سازمان به ارمغان مي‌آورد كه از مهم‌ترین آن‌ها، می‌توان به «برآورد نيازهاي آموزشی»، «ايجاد معيارهايي صحيح براي برنامه‌ریزی جابجایی كاركنان، به‌منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي آنان با مشاغل»، «ايجاد نظام ترفيع معقول و مبتني بر شايستگي و نيازهاي آينده سازمان»، «كاهش نارضايتي و شكايت ناشي از تبعيض و اعمال‌نظرهای مغرضانه» و «به وجود آوردن امكان تعيين اعتبار و دقت آزمون‌هاي استخدامي» اشاره نمود.

عناصر اصلي مديريت عملكرد که بين اهداف استراتژيك سازمان، عملكرد كاركنان، توسعه سازماني، پاداش‌ها و نتايج سازماني، پيوند برقرار می‌کنند، به‌طور خلاصه به شرح زیر است:

• تعيين اهداف عملكردي (ناشي از اهداف استراتژيك سازمان) براي هر يك از افراد و گروه‌ها به‌منظور حصول اطمينان نسبت به همسويي عملكرد افراد در راستاي نيازهاي سازمان؛
• استفاده از فرآيند رسمي بررسي و ارزشيابي ميزان موفقيت گروه‌های کاری و افراد، در تحقق اهداف؛
• پيوند دادن ارزشيابي عملكرد و توسعه كاركنان، پاداش‌دهي و ايجاد انگيزه و تقويت رفتار مطلوب.

 

ارزیابی عملکرد

ارزيابي عملكرد در مفهوم عام، به مجموعه اقدامات و فعالیت‌هایي اطلاق می‌گردد كه به‌منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع، دستيابي به اهداف و شیوه‌های اقتصادی که توأم با كارايي و اثربخشي است، صورت می‌پذیرد. در حوزه­ منابع انسانی، اين شيوه عبارت است از: «سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد، در ارتباط با نحوه انجام وظايف در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آن‌ها به‌منظور رشد و بهبود».

به‌منظور آگاهي از نتايج عملكرد منابع انساني و ميزان كارايي آنان، ضروري است كه منابع انساني موجود در سازمان، مورد ارزيابي قرار گيرند. از اين طريق، به‌منظور دستيابي به اهداف سازماني، اقدام به شناخت نقاط قوت و ضعف منابع انساني و همچنین انجام اقدامات بهسازي و بالندگي نيروي انساني صورت می‌پذیرد.

در واقع، ارزيابي عملكرد معياري براي سنجش اثربخشي سازمان است. اگر عملكرد فرد اصلاح شود، پر واضح است كه عملكرد سازمان نيز بهبود خواهد يافت. از سوی دیگر، ارزيابي عملكرد یک فعاليت مستمر مديريتي است و به همين دليل، مديران دائماً رفتار كاركنانشان را مورد مطالعه قرار داده و در مورد آن‌ها قضاوت می‌کنند. فرآيند ارزيابي، به‌صورت رسمي و غيررسمي انجام می‌شود و تأثيري مستقيم بر افزايش حقوق، ترفيع، انفصال، انتقال و آموزش دارد.

یک پرسش کلیدی که در اینجا به ذهن خطور می‌نماید، این است که مدیریت و ارزیابی عملکرد، چه تفاوت‌هایی با هم دارند و هر یک به چه مضامینی اشاره می‌نماید؟ در پاسخ به این پرسش، باید گفت که مدیریت عملکرد مترادف با اندازه‌گیری عملکرد است که با هدف توسعه و بهسازی هم‌زمان کارکنان و سازمان انجام می‌شود، به‌صورتی که افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌های کاری، به‌وسیله کسب مهارت‌ها و افزایش تعهد و انگیزه آن‌ها، منجر به توسعه و بالندگی سازمان شود. در مقابل، ارزیابی عملکرد وسیله‌ای است، برای تعیین عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان که شاخص‌ها و یا استانداردهای آن، مشخص و از قبل تعیین شده است. با این توضیح، می‌توان گفت که ارزیابی عملکرد، خود یک جزء از یک کل بزرگ‌تر، یعنی مدیریت عملکرد است.

هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، پیشگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به‌طورکلی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان، هدف‌های متعددی قابل تصور بوده که از سوی صاحب‌نظران مختلف بیان شده است. برخی از این اهداف عبارت‌اند از:

• ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان؛
• همگرایی اهداف فرد و سازمان؛
• طبقه‌بندی عادلانه کارکنان؛
• شناسایی قابلیت‌های کارکنان و بهسازی عملکرد آن‌ها؛
• ایجاد نظام عادلانه ترفیع و تشویق کارکنان؛
• تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا؛
• برنامه‌ریزی نیروی انسانی؛
• بهبود ارتباطات مدیران، سرپرستان و کارکنان؛
• تشخیص و تعیین بازدهی کار یا بهره‌وری؛
• امکان بازنگري مشاغل و پست‌های سازماني.

به‌رغم دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌های گوناگون در خصوص نظام‌های مدون ارزيابي براي سنجش عملكرد مديران و كاركنان، برنامه‌های ارزيابي به‌درستی اجرا نمی‌شوند. در واقع، وجود پاره‌ای عوامل مداخله‌گر، زمینه‌ساز عدم موفقيت كامل اين برنامه‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف شده است. عمده‌ترین محدودیت‌ها و موانع اجراي موفقیت‌آمیز برنامه‌های ارزيابي عملكرد، به شرح زیر است:

• ترس از درگیری: برخي از مديران گمان می‌کنند که در صورت داشتن صراحت و بيان نقاط‌ضعف يا نتيجه ارزيابي و نيز دادن امتياز پايين به افراد، منجر به درگيري با آن‌ها می‌گردد.
• شرایط اقتصادی: شرايط سخت اقتصادي، معمولاً اين تصور را در افراد ايجاد مي‌كند كه حقوق پرداختي به كاركنان، متناسب با ارزش كار آن‌ها نيست، چه رسد به این‌که قسمتي از آن، توسط نظام ارزيابي دستخوش تغيير شود.
• نگرش جامعه: اگر اين تصور در كل جامعه وجود داشته باشد كه شايستگي مبناي پيشرفت نيست، اين گمان گسترش خواهد يافت كه اجراي نظام ارزيابي در يك سازمان، كاري بيهوده است.
• خطای انسانی: ارزیابی‌کنندگان، هرچقدر بخواهند كار ارزيابي خود را با دقت انجام دهند، باز هم ممكن است دچار خطاهايي شوند. این خطاها، به پنج دسته اصلی، خطاي هاله‌ای (تمام ویژگی‌های مورد سنجش، با توجه به‌نوعی ويژگي مثبت يا منفي ارزيابي مي‌شود)، خطاي سختگيري (عملكرد كارمند خوب، متوسط ارزیابی شده و کارمند متوسط، ضعیف ارزيابي می‌شود.)، خطاي سهل‌گيري (عملكرد كارمند متوسط، خوب و كارمند ضعيف، متوسط ارزيابي شود.)، خطاي تمايل به مركز (همه نمرات كاركنان، نزديك به نقطه مياني گرفته شود.) و خطاي تأخر (نمره كارمند بر اساس عملكرد ماه، هفته و يا آخر دوره ارزيابي، تعيين شود.) تقسیم می‌شوند.
• وقت‌گیر بودن: برخي مديران، تصور مي‌كنند كه طرح‌های ارزيابي، وقت آنان را می‌گیرد. در حالی‌که شواهد نشان می‌دهد كه حتي اگر يك فرم ارزيابي تک‌صفحه‌ای در اختيار آنان قرار گيرد، از تكميل آن امتناع می‌ورزند.
• آموزش نامناسب: فقدان آموزش مناسب، علاوه بر محدودیت‌هاي یادشده، خطاهاي ديگري نظير تبعيض بين كاركنان، اثر روابط بين ارزیابی‌کننده و ارزیابی‌شونده، تأكيد بر معيارهاي ذهني عملكرد و ... را به وجود خواهد آورد.

 

مدل گام‌به‌گام مدیریت عملکرد

معمولاً در بیشتر مدل‌های مدیریت عملکرد، از مدل چهار مرحله‌ای دمینگ، شامل برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری، اجرا و نظارت مستمر، کنترل نقاط ضعف و قوت و ارائه بازخورد و در نهایت تحلیل و مرور عملکرد، الهام گرفته می‌شود.

 الف) گام اول: برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد

برای برنامه‌ریزی اصولی و دستیابی به شاخص‌های عملکردی مناسب، بهتر است که در ابتدا، «تجزیه‌وتحلیل شغل» به‌عنوان منبعی محوری برای اطلاعات مرتبط با مشاغل سازمانی انجام گیرد. پس از جمع‌آوری اطلاعات مشاغل و جمع‌بندی آن، اولویت‌بندی و استخراج معیارهای عملکردی برای هر یک از مشاغل انجام می‌گیرد. معیارهای کلیدی عملکرد، شامل مجموعه‌ای از معیارهای عمومی و نیز برخی معیارهای خاص با توجه به رده‌های شغلی، ماهیت مشاغل و ... است. در ادامه، می‌بایست ابزار سنجش هر یک از شاخص‌های عملکردی و دامنه و وزن آن‌ها را تعیین نماییم.  

ب) گام دوم: اجرای ارزیابی، نظارت مستمر، پیگیری، مربیگری و اندازه‌گیری عملکرد

پس از روشن شدن اهداف و برنامه‌ها و توافق بر سر آن‌ها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار و ارائه بازخوردهای لازم بپردازند. مدیر در طی دوره ارزیابی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیت‌ها، ارزیابی‌های لازم را به عمل آورده، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامه‌ها و دستیابی به اهداف، راهنمایی نماید. علاوه بر این، مدیریت و سرپرست بایستی در نقش مربی به کارکنان کمک نموده تا پس از هر اقدام، بازبینی و عکس‌العمل داشته باشند و از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند. (مربیگری فرآیندی انعطاف‌پذیر و پرورشی است که بر اساس توافق دوجانبه، بین دو نفر شکل می‌گیرد، به‌طوری‌که مربی به‌صورت مستمر و در راستای بهبود سطح عملکرد و افزایش توانمندی‌های فرد، به او بازخورد می‌دهد.)

ج) گام سوم: کنترل نقاط قوت و ضعف و استاندارد و ارائه بازخورد

سومین مرحله از فرآیند به هم‌پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان، ارزیابی رفتار و عملکرد آن‌ها، در مقایسه با اهداف و انتظاراتی است که از قبل تعیین و توافق شده است که این مرحله، همراه با مشخص شدن نقاط ضعف و قوت آن‌ها است. کلید موفقیت این مرحله از کار، این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول نمایند. باید توجه داشت که در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع ارزیابی کردن، از دشوارترین و پیچیده‌ترین کارهایی است که مدیران انجام می‌دهند.  

د) گام چهارم: تحلیل و مرور عملکرد و اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی

 آخرین مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد کارکنان که به‌نوعی تکمیل‌کننده فرآیند بوده و به آن ماهیت مدیریتی می‌دهد، مرور عملکرد کارکنان و اتخاذ اقدامات اصلاحی، با هدف بهبود عملکرد در دوره‌های آتی برنامه‌ریزی است.

مدیر پس از انجام ارزیابی‌های لازم و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن نقاط قوت و ضعف کارمند و موفقیت‌ها و ناکامی‌های او منعکس شده است، باید در جلسه‌ای رودررو با کارمند، به تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار وی پرداخته و مشترکأ تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن، به بهبود عملکرد و موفقیت هم‌زمان کارمند و سازمان بینجامد.

برای این‌که چرخه عملکرد کامل شود و به قولی بتوان مدیریت عملکرد شغل را انجام داده و آن را بهبود داد، باید این چرخه، همواره در جریان بوده و در هر دوره به‌صورت مستمر اهداف بازبینی، بازتعریف و بهبود داده شوند. به‌این‌ترتیب، می‌توانیم چرخه کسب‌وکار را به حرکت و گردش درآوریم و سازمان را در مسیر توسعه و بهبود قرار دهیم.

 

چه كساني ارزيابي مي‌كنند؟

یکی از نکات مهم در تدوین نظام ارزیابی عملکرد، تعیین ارزیابی‌کنندگان است. در واقع، پس ‌از این‌که معيارها و ابزار ارزيابي مشخص گردید، بايد ارزیابی‌کنندگان را بنا بر رویکرد ارزیابی و با توجه به بلوغ سازمانی انتخاب نماییم. در اكثر سازمان‌ها، ارزيابي توسط مديريت يا سرپرست مستقيم کارمند انجام می‌شود. البته ممكن است ارزيابي توسط خود فرد يا کمیته‌ای خاص و يا حتی همكاران و زيردستان وي نيز صورت پذيرد.

• ارزيابي توسط سرپرست يا مدير: در بسياري از سازمان‌ها، فرآيند ارزيابي عملكرد توسط سرپرستان انجام می‌گیرد. با توجه به رابطه تنگاتنگ كاري بين سرپرستان و كاركنان و همچنين درجه مهارت و تخصص، ديد سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستي خويش، منبع خوبي براي ارزيابي است.
• خودارزیابی: افراد اگر از وظايف خود، معيارها و استانداردهاي كاري، انتظارات سرپرست و اهداف سازماني آگاهي کافی داشته باشند، تا حد زيادي می‌توان گفت كه بهترين فرد براي ارزيابي عملكرد خود هستند. خودارزیابی مستلزم اين است كه افراد، خودشان را بر اساس ویژگی‌ها و قابلیت‌هایی كه دارند، درجه‌بندي نموده و در مورد عملكرد خويش اظهار نظر نمایند. البته اين اظهارنظرها، گاه اغراق‌آمیز خواهد بود.
• ارزيابي توسط هم‌ردیفان: ارزيابي توسط همكاران هم‌درجه، به‌ندرت در سازمان‌ها انجام می‌گیرد. بااین‌حال، یکی از معتبرترين منابع اطلاعاتي در ارزيابي است. هم‌ردیفان، همچون سرپرستان، با نیازمندی‌های شغل فرد مورد ارزيابي آشنا بوده و فرصت زيادي براي مشاهده رفتارهاي شغلي همكاران خود دارند، لذا می‌توانند نقش ارزیابی‌کننده را به‌خوبی ايفاء نمایند. ارزيابي هم‌ردیفان در صورتي قابل‌اعتماد است كه كار گروهي در دوره‌ای بلندمدت صورت گيرد و وظايف محوله، نياز به كنش و واكنش نسبي افراد داشته باشد.
• ارزيابي توسط زيردستان: اين نوع ارزيابي در سازمان‌هاي داراي نظام كيفيت فراگير بكار می‌رود، چراکه آن­ها همواره در پي بهبود مستمر هستند. مهم‌ترین مزيت ارزيابي توسط زيردستان، این است که سیاست‌گذران سازمانی، درک بهتری از مهارت‌هاي ايجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمايلات عمومي موجود در كاركنان و توان تأمين منابع مورد نیاز به دست می‌آورند. يكي از معايب اين روش، آن است كه بسياري از كاركنان، اين نوع ارزيابي را فرصتي براي كسب امتياز و برخي نيز آن را فرصتي براي جبران بی‌عدالتی‌های گذشته می‌دانند. در مجموع اكثر كاركنان، ارزيابي از سرپرستان خود را بر اساس قدرت و اقتدار سازماني وي انجام مي‌دهند نه كاركرد واقعي او.
• كميته ارزشيابي: براي كاهش برخي پیش‌داوری‌ها و یک‌جانبه‌نگري‌هاي ممكن در ارزشيابي انفرادي، کمیته‌های ارزشيابي براي درجه‌بندی عملكرد افراد تشكيل می‌شوند. اين كميته، متشكل از مديران و سرپرستاني است كه در مورد كاركناني كه با آن‌ها كار می‌کنند، نظر می‌دهند. اين روش، مستلزم همكاري و ارتباط نزديك سرپرستاني است كه با رفتار كارمند آشنا هستند.

 

10 روش ارزیابی عملکرد کارکنان در استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای کوچک

استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های نوپا، با توجه به شرایط و ویژگی‌های خاصی که دارند، تا حدی متفاوت از دیگر شرکت‌ها هستند. اغلب آن‌ها، مبتنی بر یک ایده نو و ابتکاری و با هدف توسعه یک نوآوری فناورانه ایجاد شده‌اند؛ در ابتدای دوره عمر خود، از منابع مالی ناچیزی برخوردارند و بیشتر بر تخصص بنیان‌گذاران خود و انگیزه و اشتیاق آن‌ها تکیه دارند. با تمام این تفاصیل، بحث منابع انسانی برای شرکت‌های استارت‌آپی بسیار کلیدی است، چراکه از یک‌سو با کارکنان دانشی و دارای مهارت‌های فناورانه سروکار دارند که طبیعتاً نیازها، سلایق و انتظارات متفاوتی در مقایسه با کارکنان معمول داشته و تعامل با آن‌ها تا حدی پیچیده‌تر خواهد بود. از سوی دیگر، تیم‌سازی و مهارت کار گروهی در موفقیت یک استارت‌آپ نقش مهمی دارد و از همین رو، انتخاب نیروی انسانی متناسب با نیازهای شغلی و در ادامه، ارزیابی و مدیریت عملکرد مناسب آن‌ها باهدف بهبود عملکرد و هم‌راستاسازی فعالیت‌ها با اهداف سازمانی، بسیار ضروری می‌نماید. در ادامه، با 10 روش ارزیابی عملکرد که با ویژگی‌های استارت‌آپ‌ها همخوانی بیشتری دارد، آشنا خواهیم شد:

1- روش ارزیابی مرکزی «Assessment Centre Method»: هدف از این روش، ارزیابی افراد و کارکنان، بنا بر موقعیت‌های اجتماعی و ظرفیت و توانایی‌های فرد است. خروجی ارزیابی، شفافیت در برخی ویژگی‌های شخصیتی کارکنان، همچون تحمل، درون‌گرایی، پذیرش و ... است.

2- ارزیابی رفتاری «Behaviorally Anchored Rating Scale»: این روش، یکی از آخرین متدهای توسعه یافته برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که به ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان با تمرکز بر ویژگی‌های رفتاری آن‌ها می‌پردازد. به اعتقاد صاحب‌نظران، این روش از دقت و کارایی بالایی برخوردار است.

3- ارزیابی تألیفی «Essay Evaluation»: این روش، شامل نوشتن یک مقاله توصیفی مفصل از عملکرد فرد، توسط سرپرست یا مدیر مستقیم وی است. این روش کمتر ساختار یافته بوده و ارزیاب، به فرصتی برای کشف و توصیف دقیق ویژگی‌ها، نقاط قوت و نقص‌های کاری کارمند نیاز دارد. به‌کارگیری این روش، در شرکت‌های استارت‌آپی بسیار مقرون‌به‌صرفه و مؤثر است.

4- تکنیک حادثه بحرانی «Critical Incident Technique»: این روش، مشابه با روش قبلی بوده و شامل بیان واکنش‌های مثبت و منفی کارمند به یک محرک خاص است. بر این اساس، مهارت‌های فرد در مقابله با فعالیت‌های روزمره مشخص می‌شود.

5- روش حسابرسی دارایی‌های انسانی «Human Asset Accounting Method»: این روش، به‌عنوان یک تکنیک کارا، عملی و تجاری برای شرکت‌ها به شمار می‌رود و مبتنی بر این نکته کلیدی است که سرمایه انسانی با میزان ارزش‌افزوده ایجاد شده در سازمان، ارتباط نزدیکی دارد. بر این اساس، میزان ارزش‌افزوده کسب‌وکار که ناشی از فعالیت کارمند است، تعیین می‌کند که آیا وی سزاوار ادامه و یا ارتقاء بوده و یا این‌که همکاری با وی می‌بایست خاتمه یابد. با توجه به اجرا و پیگیری به نسبت ساده، بسیاری از استارت‌آپ‌ها از این روش برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می‌نمایند.

6- مدیریت با اهداف «Management By Objective»: این روش، تا حدی تعاملی بوده و با توجه به زمان کوتاه مورد نیاز برای اجرا، به نسبت مقرون‌به‌صرفه نیز هست. اهداف، توسط کارمند، مدیر و یا مشارکت هر دو طرف تعیین شده و سپس بر مبنای کیفیت و کمیت دستیابی به آن‌ها، فرد مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. با توجه به عدم نیاز به بازخوردهای مستمر، صرفه‌جویی در زمان و انرژی صرف شده از سوی ارزیابی‌کنندگان، از ویژگی‌های اصلی روش محسوب می‌شود.

7- روش مقایسات زوجی «Paired Comparison Method»: این روش، کاملاً سیستماتیک بوده و ارزیابی از طریق مقایسه هر فرد با دیگر کارمندان به‌صورت دوبه‌دو انجام می‌گیرد. با توجه به میزان ارزیابی‌های مورد نیاز، استفاده از این روش در استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های نوپا که از تیم‌های کوچکی بهره می‌برند، منطقی‌تر خواهد بود.

8- مقیاس رتبه‌بندی «Rating Scale»: ارزیابی عملکرد در این روش، از طریق یک سیستم درجه‌بندی مهارت‌های فردی انجام می‌گیرد و در صورتی‌که نمرات کارمند از حد مشخصی پایین‌تر باشد، برای آموزش و بهبود عملکرد وی برنامه‌ریزی خواهد شد.

9- ارزیابی متمرکز بر صفات «Trait Focused Appraisals»: این روش، بیشتر برای تقویت اخلاق و فرهنگ کاری در سازمان مفید است و بر ویژگی‌هایی مانند مفید بودن، اعتمادبه‌نفس، دقیق بودن و ... برای ارزیابی افراد تکیه دارد.

10- بازخورد 360 درجه «360 Degree Feedback»: این روش، شامل دریافت بازخورد از تمامی افرادی است که در طول ساعات کاری، با فرد در تعامل هستند که می‌تواند شامل زیردستان، همکاران، مدیران بالاسری و حتی خود فرد باشد. هزینه این روش ارزیابی در مقایسه با روش‌های دیگر، به نسبت بالا است.

 

مراجع:

1. بهزاد ابوالعلایی، مدیریت عملکرد: راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان، سازمان مدیریت صنعتی، 1395.

۲. آرین قلی پور، مدیریت منابع انسانی (مفاهیم، تئوریها و کاربردها)، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت)، 1395.

۳. اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت)، 1396.

۴. مایکل آرمسترانگ، سید احمد طباطبایی (مترجم)، چگونه می‌توان کارکنان را مدیریت کرد، انتشارات روناس، 1394.

۵. وب سایت sumHR

http://nanomatch.ir/