مقدمه

بازاریابی، از مفاهیمی است که بسیاری از کسب‌وکارهای تولیدی و خدماتی، دانشی و فناورانه و حتی استارت‌آپ‌ها، ناگزیر به استفاده از آن برای موفقیت در فضای به‌شدت رقابتی امروز هستند. در ادامه سلسله مقالات بازاریابی، نوشتار حاضر را به ساختار و فرآیند بازاریابی به‌عنوان یک وظیفه مدیریتی اختصاص خواهیم داد. در این راستا، مفاهیم عمده بازاریابی، معرفی شده و یک چهارچوب گام‌به‌گام و پیوسته از مراحل مختلف این فرآیند تشریح می‌گردد. تجزیه‌وتحلیل مدیریت بازاریابی مدرن، به‌عنوان مجموعه‌ای از لوپ‌های کنترلی، بخش پایانی این نوشتار را تشکیل می‌دهد.

 

سطوح بازاریابی به‌عنوان یک مکانیسم هماهنگ‌کننده بین مشتری و تأمین‌کننده

در بازاریابی مدرن، سطوح متفاوتی از مفهوم بازاریابی وجود دارد که هر یک از آن‌ها، به قسمتی از کارکردهای فرآیند بازاریابی در یک شرکت اشاره دارند. سه مفهوم اصلی بازاریابی عبارتند از:

• مفهوم بازاریابی به‌عنوان فلسفه بازاریابی: بر مشتری‌مداری و اصول پیرو آن، برای ایجاد سود به وسیله ارضاء نیازهای مشتری دلالت دارد. هدف از این فلسفه، رسیدن به تبادلاتی است که دارای منافع دوطرفه برای فروشنده و خریدار باشد.
• مفهوم بازاریابی به‌عنوان تکنیک‌های بازاریابی: بر تحلیل ابزارهای بازاریابی (به‌عنوان مثال، روش‌ها و ابزارهایی برای جمع‌آوری، پردازش و تحلیل اطلاعات و ارتقاء تصمیم‌گیری و اثرات آن‌ها) دلالت می‌کند.
• مفهوم بازاریابی به‌عنوان مدیریت بازاریابی: بر فرآیند تحلیل، برنامه‌ریزی، پایش و کنترل فعالیت‌های ارزش‌آفرین میان تأمین‌کننده و مشتری که در آن تأمین‌کننده نقش فعال را دارد، دلالت می‌کند.

این سطوح، بخشی از مفهوم بازاریابی مدرن در شرکت‌ها را تشکیل می‌دهد. حال می‌توان تصویری جامع و کلی از بازاریابی در کسب‌وکار ترسیم نمود. برای این منظور، از زنجیره ارزش پورتر که در سال 1999 میلادی معرفی شده، استفاده می‌کنیم. در این مدل، شرکت به صورت مجموعه‌ای از فعالیت‌های مختلف و به هم پیوسته در نظر گرفته شده است. ما در اینجا، به جزییات این مدل نمی‌پردازیم و به جای آن، به ترسیم شرکت فروشنده، به‌عنوان زنجیره‌ای از فرآیندهایی که فعالیت‌های مختلفی را شامل می‌شود، می‌پردازیم. دقیقاً مانند شرکت فروشنده، شرکت خریدار هم می‌تواند با استفاده از زنجیره ارزش توصیف گردد. بنابراین، فروشنده و مشتری، دو زنجیره متصل به هم از فعالیت‌ها می‌باشند. این تصویر، به ما کمک می‌کند که فرآیند سومی را که زنجیره فرآیندهای مشتری را به زنجیره فرآیندهای تأمین‌کننده متصل می‌کند را تعریف نماییم. این همان زنجیره بازاریابی تأمین‌کننده است.

مفهوم بازاریابی، تأمین‌کننده را وا می‌دارد که رویکردهای رقابتی خود را از طرف زنجیره فرآیندهای مشتری گسترش دهد. لازمه این مسئله، شناخت مشتری، فرآیندهای وی و همچنین دیدگاه وی به رقبا است. مفاهیم بازاریابی، توصیه می‌کنند که تأمین‌کننده چیزی را ارائه نماید که با خواسته‌های مشتری تطبیق دارد و تلاش کند که رضایت مشتری را به دست آورد. از این منظر، بازاریابی فرآیندی است که هماهنگی فرآیندهای تأمین‌کننده و فرآیندهای مشتری را تضمین می‌کند. بازاریابی، موتور و مکانیسم هدایت یک فرآیند دوطرفه هماهنگ‌سازی است. فرآیندهای تأمین‌کننده، باید طوری با فرآیندهای مشتری تطبیق یابد که چیزی که تأمین‌کننده ارائه می‌کند، مشتری را قادر سازد که فرآیندهای خود را بسیار سودمندتر و کاراتر از قبل، سازمان‌دهی نماید. با وجود این‌که مفاهیم بازاریابی بیان می‌کند که تأمین‌کننده باید فرآیندهای خود را با مشتری تطبیق دهد، ولی این موضوع مانع مدیریت انتظارات مشتری توسط تأمین‌کننده نمی‌شود.

 بنابراین، بازاریابی دو زنجیره ارزش را هماهنگ می‌کند و تضمین شرایط درست در دو طرف آن، امری ضروری است. در طرف تأمین‌کننده، بازاریابی اهداف هماهنگ‌سازی را تنظیم می‌نماید. بازاریابی تضمین می‌کند که در دپارتمان تخصصی‌اش در شرکت، اهداف درک شده و به گونه‌ای پیاده‌سازی می‌شوند که تمام واحدهای دیگر شرکت تأمین‌کننده، سهم خود را در این هماهنگ‌سازی شناخته و ایفاء نمایند.

ممکن است مشکلات تعاملی و اختلافات بالقوه میان تأمین‌کننده و مشتری به وجود آید که باید شناسایی و مدیریت شوند. این موضوع، در مواردی که یک تبادل بزرگ انجام می‌گیرد و یا در مدیریت روابط تجاری تأمین‌کننده و مشتری، می‌تواند شکل کنترل پروژه را به خود بگیرد. در هر دو مورد باید ارتباطاتی با تصمیم گیران شرکت مشتری برقرار شود و افراد مناسبی را از هر دو شرکت گرد هم آورد تا درک درست و تعاملات قوی ایجاد شود. این عمل دیپلماسی بازاریابی خوانده می‌شود.

 

بازاریابی یک وظیفه مدیریتی؛ ساختار و فرآیند مدیریت بازاریابی

فرآیند بازاریابی را می‌تواند به صورت مجموعه‌ای از مراحل متوالی و به‌هم‌پیوسته توصیف نمود. گفتنی است، در عمل ممکن است این ترتیب از توالی، پیروی نشود و شرکت برخی از مراحل را نادیده بگیرد.

1- تعریف عرصه رقابتی:

در ابتدای امر، عرصه رقابت یا «Competitive Arena» باید تعریف گردد. عرصه رقابت محیطی است که فرآیند رقابت در آن اتفاق می‌افتد و طوری تعریف شده است که روی اجزای ضروری تمرکز داشته باشد و نشأت گرفته از نحوه دید تأمین‌کننده به مشکلات رقابتی باشد. ممکن است موقعیتی پیش بیاید که تأمین‌کننده احساس کند فضای رقابت را رهبری می‌کند و یا این‌که توسط رقیبی به چالش کشیده شده است.

2- تعریف و ایجاد اهداف بازاریابی:

دومین فاز بازاریابی شامل تعریف و ایجاد اهداف بازاریابی است. اهداف بازاریابی شرکت از اهداف کلی آن نشأت می‌گیرد که به اهداف مناسب کوچک‌تر و نزدیک‌تر تقسیم می‌شود. بدون تعریف اهداف، پایش و در نتیجه بازاریابی با هدف افزایش ثمربخشی و کارایی غیرممکن است. تعریف اهداف بر اساس جایگاه مطلوب در بازار رقابتی و سهم از بازار موضوع از اهمیت بالایی برخوردارند. همچنین تثبیت جایگاه تأمین‌کننده در بازار رقابت بر اساس کیفیت و قیمت، موضوعی حیاتی برای وی است.

3- آنالیز نقش رقبا، قوانین رقابتی و محیط:

برنامه‌ریزی فعالیت‌های بازاریابی، تحلیل هوشمندانه‌ای از دیگر بازیگران درگیر را جهت شناسایی جایگاه رقابتی که برای تأمین‌کننده سودمندتر است را می‌طلبد. بنابراین، گام سوم در فرآیند بازاریابی، شناسایی افرادی و شرکت‌هایی است که می‌توان در عرصه رقابت با آن‌ها همکاری داشت. این شناسایی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• دیگر کسب‌وکارهای خود تأمین‌کننده
• مشتریان هدف
• رقبا

هر موقعیت رقابتی با مثلث بازیگران توصیف می‌شود که در آن دو بازیگر نسبت به بازیگر سوم آگاه هستند و نتیجه تبادلات بازار به‌واسطه اثرات متقابل این سه بازیگر تعیین می‌شود.

باید به تغییر نقش بازیگران در گذر زمان نیز دقت داشت؛ این امر به جایی رسیده است که امروزه هر یک از بازیگران می‌توانند حتی بیش از یک نقش به‌طور هم‌زمان داشته باشند. هرچه بخشی از بازار توسعه پیدا می‌کند، ممکن است رقبا به مشتری، مشتریان به تأمین‌کننده یا رقیب تبدیل شوند. الگوی پیچیده ادغام، توافق استراتژیک و خرید، که در زمان حاضر مشخصه بسیاری از بازارهای جهانی است، باعث می‌شود که نگرش جدیدی به مسئله رقابت، اتخاذ کرد. ما در مورد بازیگران که در عرصه رقابت درگیر هستند و نقشی که بازی می‌کند و احتمالاً بازی خواهند کرد، و این‌که آیا آن‌ها بر اساس اهدافی که تأمین‌کننده در نظر می‌گیرد در آینده به‌عنوان رقیب، شریک و یا عامل خنثی در نظر گرفته می‌شوند صحبت کردیم. گفتنی است، تحلیل‌ها روی انگیزه و منافع بازیگران، نقشی که بازی می‌کنند، قابلیت‌های آن‌ها، منابع، محصولات و فعالیت‌های آن‌ها تمرکز دارند. تأمین‌کننده در چنین محیطی به دنبال این است که جایگاهی را که حداکثر منافع را برای وی دارد، به دست بیاورد.

در عرصه کسب‌وکار، به نظر می‌آید قوانین بازی مشخصی وجود دارد که به‌طور عمومی پذیرفته شده‌اند و در گذر زمان توسعه می‌یابند. این قوانین الگوهای رفتاری مشتریان و تأمین‌کنندگان هستند که شرایط موفقیت و  عدم موفقیت را تعیین می‌کنند و نشان می‌دهند که چه کسی برنده و چه کسی بازنده خواهد بود.

نمونه‌ای از این قوانین بازی:

• روش‌هایی که مشتریان مهم سفارش می‌دهند؛ به‌طور مثال، قراردادهای خصوصی و مناقصه‌های بسته که برخی گروه تأمین‌کنندگان ارجحیت می‌دهند.
• زمان‌بندی ورود محصولات جدید به بازار؛ به‌طور مثال، استراتژی ورود محصولاتی که بازار جدید ایجاد می‌کنند. (معرفی کامپیوترهای رومیزی برای اولین بار یک بازار عظیم ایجاد کرد.)
• ایجاد استانداردهای غیررسمی ولی پذیرفته شده توسط عموم «de facto»، مانند طرح‌های فنی استاندارد، سیستم‌های نرم‌افزاری و تجارت الکترونیکی.
• تمرکز روی ابزارهای مشخص بازاریابی برای مثال مهندسی مالی در کسب‌وکارهای کلیدگردان (کسب‌وکارهایی که آماده شروع به کار هستند) و هدایت قیمت توسط یک تأمین‌کننده مسلط بر بازار.

تحلیل قوانین بازار بسیار مهم است چرا که پیروی از آن‌ها یا تغییر آگاهانه آن‌ها می‌تواند اثرات بزرگی در موقعیت رقابتی تأمین‌کننده داشته باشد.

در نهایت، بایستی محیط پیرامون کسب‌وکار را نیز تحلیل نمود. از جمله المان‌های محیط پیرامون قوانین و دستورالعمل‌ها مانند قوانین تجاری، قوانین زیست‌محیطی و ...، افراد، مؤسسات و سازمان‌هایی که به نحوی بر فضای رقابت تأثیر می‌گذارند مانند آژانس‌های دولتی، گروه‌های فشار، صنوف و اتحادیه‌های صنعتی، می‌باشد. در فضای رقابتی مانند ورزش، تماشاگرانی نیز وجود دارد که فعال نیستند ولی آگاهانه یا ناخودآگاه بر روی فرآیندهای بازار اثر می‌گذارند و در نتیجه عضوی از آن هستند که ما آن‌ها را بازیگر سوم می‌نامیم. مهندسین مشاور، مؤسسات استاندارد، رسانه‌ها و برگزارکنندگان نمایشگاه‌های تجاری مواردی از این تماشاگران فضای رقابتی هستند.

شناخت بازیگران، قوانین بازی و محیط پیرامون کسب‌وکار، تأمین‌کننده را قادر می‌سازد که جایگاه یا جایگاه‌هایی که پتانسیل برد را برای وی به همراه دارند را  (مزیت مشتری) شناسایی کند.

4- برنامه‌ریزی برای آمیخته بازاریابی:

در این فاز، به‌کارگیری ابزارهای بازاریابی یا چیزی که در اصطلاح آمیخته بازاریابی «Marketing Mix» خوانده می‌شود (داشتن نگاه سیستمی به ابزارهای موجود بازاریابی و تأثیرات آن بر مشتری و فضای رقابتی)، در دستور کار قرار می‌گیرد. در بازاری که خریداران در آن دست بالا را دارند، تأمین‌کننده فقط زمانی می‌توانند منافع خود را به‌طور کارآ دنبال کند که راهکاری برای هماهنگ کردن نیازها و مشکلات مشتریان را با منافع خود پیدا کنند و این مهم با طراحی یک آمیخته بازار مناسب با استفاده از ابزارهای متنوع بازاریابی از جمله محصول، برند، بسته‌بندی، خدمات ، توزیع، قیمت‌گذاری، فروش اعتباری و شرایط قراردادی، انجام می‌شود. هدف جستجوی مطلوب‌ترین ارتباط ممکن میان بازگشت سرمایه و عملکردی که برای مشتری مهیا می‌شود، است.

5- تبدیل آمیخته بازاریابی به برنامه عملیاتی:

دستیابی به جایگاه رقابتی سودده نیازمند جهت‌گیری و همکاری تمامی بخش‌های سازمان به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم در راستای خواسته‌های مشتری است. این فاز ، پیاده‌سازی بازاریابی گفته می‌شود که یک رویکرد درون‌نگر است و شامل تفسیر و تبدیل آمیخته بازاریابی به برنامه‌های عملیاتی و متناسب کردن اجرای برنامه‌های عملیاتی با انتظارات مشتری است.

6- نظارت و پایش:

در نهایت، پایش و کنترل بازاریابی مستلزم اندازه‌گیری تأثیرات فعالیت‌های بازاریابی شرکت، چه آن‌ها که در رابطه با بازار انجام شده‌اند و چه آن‌هایی که در ارتباط با اجرای وظایف داخلی انجام شده‌اند و مقایسه نتایج واقعی با اهداف تعیین شده، انجام خواهد گرفت. مقایسه نتایج واقعی با اهداف تعیین شده، اساس شناخت بیشتر بازار و عملیات‌های داخلی شرکت می‌باشد و می‌تواند منجر به برنامه‌های بهبودیافته برای فعالیت‌های بازاریابی شرکت در آینده شود.

 

مدیریت بازاریابی به‌عنوان یک سیستم کنترلی لوپ بسته

مدیریت بازاریابی می‌تواند از طریق یک فرآیند کنترلی دارای بازخورد مانند هر سیستم سایبرنیتیکی (سیستم‌ها و فرآیندهای قابل‌کنترل به روش‌های ریاضی) توصیف گردد. تأمین‌کننده کنترل‌کننده است و فرآیند فروش، لوپ کنترلی را به وجود می‌آورد.

متغیرهای مرجع در اینجا اهداف بازاریابی شرکت است. تأمین‌کننده با یک یا چند هدف که می‌تواند شامل سهم از بازار، میزان گردش مالی، سود، دستیابی به جایگاه مشخصی در بازار، سطحی از رضایت مشتری، ادامه روابط تجاری و ... باشد، وارد عرصه رقابت می‌شود. این اهداف، مکانیسم کنترلی را برای کلیه اقداماتی که تأمین‌کننده در عرصه رقابت انجام می‌دهد، ایجاد می‌کنند.

کنترل‌کننده (مدیریت بازاریابی)، واحد تصمیم‌گیرنده‌ای است که فرآیند بازاریابی را هدایت می‌کند و این واحد می‌تواند مدیرعامل، مدیر یک بخش مانند مدیر فروش، مدیر بخش کارکنان که به مدیریت گزارش می‌دهد و یا مدیر بازاریابی باشد. دانستن این‌که کدام واحد وظیفه کنترل کردن را انجام می‌دهد، ضروری است. بدون چنین کنترل‌کننده‌ای ما نمی‌توانیم در مورد بازاریابی صحبت کنیم.

کنترل‌کننده اطلاعاتی را در مورد وضعیت عرصه رقابت در خصوص خریداران، سیستم توزیع، رقبا، بازیگران دیگر این عرصه و تأثیرات آن‌ها جمع‌آوری می‌کند. این اطلاعات همچنین می‌تواند شامل کلیات اجتماع و اقتصادی که بازیگران در آن فعالیت می‌کنند، باشد. منابع اطلاعاتی که کنترل‌کننده استفاده می‌کند، به‌عنوان سنسورهای آن عمل می‌کنند. این منابع می‌تواند شامل نیروی انسانی خود شرکت برای تحقیقات میدانی و یا به دست آوردن سیستماتیک اطلاعات از رسانه‌ها، استفاده از نمایشگاه‌های تجاری، پایگاه‌های داده، سرویس‌های اطلاعاتی و منابع تحقیقات بازار خود شرکت باشد. بدین گونه کنترل‌کننده می‌فهمد که تا چه میزانی محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت در بازار مورد استقبال قرار گرفته است. همچنین در مورد فعالیت‌های رقبا و این‌که مشتریان هدف چه دیدگاهی نسبت به رقبا دارند، اطلاعات جمع‌آوری می‌کند.

معمولاً فاصله و شکافی میان نتایج واقعی و نتایج مورد انتظار شناسایی می‌شود که اقداماتی برای کاهش این شکاف نیاز است. تأمین‌کننده از ابزارها و متغیرهای کنترلی متعددی برای بهبود وضعیت به وجود آمده استفاده می‌کند.

دو دسته از ابزارهای مدیریت بازاریابی، آمیخته بازاریابی را شکل می‌دهد:

• دسته اول، ابزارهایی هستند که محتوای محصول یا خدمات ارائه شده را شکل می‌دهند که شامل 1) طیف محصولات و خدمات (از جمله طراحی محصول و تنوع محصولات و خدمات و احتمالاً خدمات اعتباری) و 2) سیاست‌های قیمت‌گذاری و قراردادی می‌باشند.
• دسته دوم آن دسته از ابزارها هستند که تأمین‌کننده با استفاده از آن‌ها موجب تسهیل و به سرانجام رسیدن یک قرارداد با مشتری می‌شود. این ابزارها شامل 3) سیاست‌های توزیع و 4) سیاست‌های ارتباطی می‌باشد.

علاوه بر متغیرهای کنترلی تأمین‌کننده، عوامل دیگری بر لوپ کنترلی اثر می‌گذارند که اصطلاحاً «نویز» گفته می‌شوند. نویزها شامل ابزارهایی است که رقبا برای اثرگذاری روی فرآیندهای بازار استفاده می‌کنند. بازیگر سوم می‌تواند روی خریداران اثر بگذارد. نمونه‌های این بازیگران، مشاوران، مجلات فنی، مؤسسات علمی و ... می‌باشد. در نهایت عامه مردم می‌توانند در لوپ کنترلی نقش داشته باشد و در موارد خاص، فشار قابل توجهی روی تأمین‌کنندگان به شکل اعتراضات، بایکوت و تحریم اعمال کنند. به‌عنوان نمونه گروه‌های حافظ محیط‌زیست، با تلاش برای اثرگذاری روی خریداران به وسیله شناساندن شرکت‌هایی که آلایندگی یا فرآیندهای مشکوک دارند، بر روی تقاضای انواع خاصی از کالاها و انتشارات تأثیر می‌گذارند.

این سیستم یک لوپ بسته است و حرکت در آن ادامه‌دار است. کنترل‌کننده عضوی از شرکت و عضوی از لوپ بسته کنترلی در سطح بالا است. به محض این‌که اهداف و استراتژی‌های جمعی تغییر کند، اتصال کنترل‌کننده به لوپ‌های کنترلی سطوح بالا در شرکت، مسیری است که می تواند تغییرات در متغیرهای مرجع را رقم بزند.

بخشی مهم که باید به آن نیز توجه داشته باشیم، فرآیندهای درون سازمانی تأمین‌کننده است. این فرآیندها خود نیز می‌توانند به صورت لوپ‌های بسته کنترلی توصیف گردند. این سیستم کنترلی درون سازمانی یکی از وظایف مدیریتی را توصیف می‌کند که برخلاف سیستم کنترلی خارجی به هدایت فرآیندهای داخلی مربوط است. این سیستم فعالیت کلیه افراد و بخش‌های درون سازمان را که در ارزش‌آفرینی برای مشتری تأثیرگذار هستند، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم، شامل می‌شود. این سیستم می‌تواند شامل پیمانکاران فرعی و یا سرمایه‌گذاران مشترک باشد ولی شامل افراد درون شرکت مشتری نخواهد بود. گفتنی است، فرآیندهای درون سازمانی تنها آن دسته از فعالیت‌ها که تا زمان انجام تبادل صورت می‌گیرند را شامل نمی‌شود، بلکه خدمات پس از فروش که برای مشتری در نظر گرفته شده است را نیز در بر می‌گیرد.

مدیریت بازاریابی به‌عنوان کنترل‌کننده، اهداف بازاریابی را که توصیف کننده وضعیت مطلوب لوپ کنترلی (متغیرهای مرجع) درون سازمانی است، توسعه می‌دهد. این اهداف، اهداف عملکردی برای فرآیندهای داخلی می‌باشد که از انتظارات مشتری و انتظارات مدیرعامل ناشی شده است. با توجه به ابعاد مزیت رقابتی، ما می‌توانیم اهداف مربوط به ثمربخشی و کارایی را تمیز دهیم. تمرکز روی انتظارات مشتری، مشخصه‌های اهداف مربوط به ثمربخشی را تعیین می‌کند و در مقابل، اهداف مربوط به کارایی روی الزامات خود شرکت مانند میزان سود یا هزینه‌ها، متمرکز است.

متغیرهای کنترلی سیستم درون سازمانی، مقادیری هستند که مدیریت بازاریابی برای تأثیرگذاری روی فرآیندها به نحو مطلوب از آن‌ها استفاده می‌کند که شامل برنامه‌های عملیاتی است که به صورت مشترک توسط بخش‌های مختلف کاری شرکت پذیرفته شده است. واحد تحقیق و توسعه، تولید، لجستیک، فروش و ... سهم متفاوتی در دستیابی به اهداف مربوط به ثمربخشی و کارایی دارند، درنتیجه نیاز است که اهداف به متغیرهای عملکردی مناسب و قابل اندازه‌گیری تقسیم شوند. متغیرهای کنترل، ابزارهای معمول مدیریتی مانند رویه‌ها، قوانین، معاهده‌ها و تشویقات را نیز شامل می‌شود. در آخر ایجاد یک ساختار سازمانی خود نیز یک متغیر کنترلی است.

نویزها در سیستم کنترل درون سازمانی از بیرون سازمان وارد نشده و منشأ درون سازمانی دارد. لوپ کنترلی تحت تأثیر درجه ماندگاری و اینرسی سیستم می‌باشد. این اینرسی می‌تواند شامل مقاومت دسته‌جمعی یا فردی مدیریت و کارکنان باشد که باعث می‌شود تا در انجام عمل مورد نظر ناتوان و بی‌علاقه باشند و یا از مسیر مشخص شده منحرف شوند. سنسورهای سیستم کنترل درون سازمانی، سیستم بازخورد و پایشی است که در بالا به آن اشاره شد. کنترل ثمربخشی بر اساس استانداردهای کیفی انجام می‌گیرد و کنترل کارایی نیز، به سیستم حسابداری درون سازمان متکی است که سوددهی یک فرآیند را در مقایسه با یک هدف مشخص، اندازه‌گیری می‌کند. بازخورد عملکرد، نقطه آغاز تنظیم مجدد متغیرهای هدف می‌باشد.

مدیریت بازاریابی هر دو سیستم کنترل بیرونی و درون سازمانی را که باید به‌طور توأم کار کنند، را شامل می‌شود. این‌که این دو سیستم چگونه باید هماهنگ شوند در بخش بعدی بحث خواهد شد.

 

مدیریت رضایت مشتری: لوپ کنترلی خارجی

مشتریان زمانی احساس رضایت می‌کنند که فکر کنند درست‌ترین تصمیم خرید را گرفته‌اند. پیش‌نیاز برای یک تصمیم خرید وجود یک مزیت مشتری، مانند تفاوت میان نسبت هزینه به سود تأمین‌کنندگان مورد نظر در هنگام تصمیم‌گیری می‌باشد. رضایت مشتری زمانی کسب می‌شود که مزیت مشتری تجربه شده برابر یا بهتر از آنچه که وی قبل از تصمیم خرید پیش‌بینی کرده بود، باشد. در نتیجه رضایت مشتری به فاصله میان آنچه که وی انتظار داشته و آنچه که به‌طور واقعی تجربه کرده است، بستگی دارد.

تأمین‌کننده می‌تواند تا حدودی روی هر دو مورد فوق یعنی انتظارات و تجربیات مشتری، با استفاده از آمیخته بازاریابی، اثر بگذارد. با استفاده از ابزارهای متنوع بازاریابی مخصوصاً برنامه‌های ارتباطی، تأمین‌کننده می‌تواند روی انتظارات خریدار اثر بگذارد و تجربیات خریدار را در هر فاز برخورد آن‌ها با کالا یا خدمات (خرید، پیاده‌سازی، استفاده، فروش) هدایت کند.

می توان چنین گفت که رضایت مشتری مبتنی بر نوعی تعامل بین عوامل قابل کنترل (آمیخته بازاریابی) و عوامل غیرقابل کنترل (شامل تغییر در رفتار و نگرش خریداران، تغییر در رفتار رقبا و محیط) است. تا آنجایی که به تأمین‌کننده ارتباط دارد، رضایت مشتری با لحاظ کردن عوامل غیرقابل کنترل، به معنای هماهنگی تجربیات مشتری با انتظارات وی است.

وظیفه کلیدی تأمین‌کننده، راضی کردن مشتری به نحوی است که وی دوباره از تأمین‌کننده خرید داشته باشد و این‌که در مورد تجربه خود به صورت مثبت با دیگران صحبت کند. رضایت مشتری که با ارتباطات تجاری بلندمدت، وفاداری و یا برند توصیف می‌گردد، یکی از مهمترین نقطه تمرکز در مدیریت بازاریابی است.

بیایید در ابتدا مشتری و انتظارات وی را در نظر بگیریم. مشتری مشکل مشخصی دارد که می‌خواهد آن را با کمک تأمین‌کننده حل کند. ممکن است مشتری بخواهد تغییری را در شرکت خود ایجاد کند، تأمین‌کننده می‌تواند روی هر مرحله از خرید و زنجیره فرآیند استفاده مانند تبادل، پیاده‌سازی، بهره‌برداری، از رده خارج کردن کالا، بر اساس خدمات یا محصولی که ارائه می‌دهد، اثر بگذارد. تأمین‌کننده به مشتری وعده‌ای در خصوص حل مشکلش می‌دهد و در نتیجه آن، انتظاراتی را در مشتری ایجاد می‌کند. همچنین انتظارات مشتری می‌تواند مستقل از تأمین‌کننده و وعده‌هایش، بر اساس ماهیت مشکلی که با آن مواجه شده است و خواسته‌اش برای حل آن، شکل بگیرد. این موضوع از تجربیات گذشته مشتری متأثر می‌شود. از دیگر عواملی که روی انتظارات مشتری اثر می‌گذارد، استانداردها و پشتیبانی‌هایی است که دیگر تأمین‌کنندگان ارائه می‌کنند.

تأمین‌کننده درکی از انتظارات مشتری پیدا می‌کند و آن را به مشخصه‌های عملکردی خود در بازار و سپس وسیله انتقال پیشنهاداتش به مشتری قرار می‌دهد. مشتری محصول یا خدمتی را خریداری می‌کند، آن را ارزیابی می‌کند و تجربه واقعی‌اش را از محصول یا خدمت با انتظاراتش مقایسه می‌کند که تطابق میان این دو میزان رضایت یا نارضایتی وی را تعیین می‌کند.

تأمین‌کننده ابزارهای متنوعی برای تأثیرگذاری روی تطابق انتظارات مشتری با ارزیابی وی از محصول یا خدمت دارد، ولی ما در این نوشتار به جزئیات این موضوع نمی‌پردازیم. موضوع اساسی این است که مشتری می‌تواند در این خصوص از تأمین‌کننده متأثر شود. اگر تأمین‌کننده در ارتباطاتش با مشتری انتظارات غیرواقعی برای وی ایجاد می‌کند، مشتری را ناامید می‌کند و اگر انتظارت سطح پایینی برای وی ایجاد کند، ممکن است مشتری خرید نکند. در نتیجه مدیریت رضایت مشتری مستلزم ایجاد سطح مناسب انتظارات در مشتری است. عامل مهم در این خصوص تأثیر تجربه‌های گذشته خرید و شرایط فضای رقابتی است. اگر تأمین‌کننده هیچ اشتباهی نکند، بهره‌برداری از محصول یا خدمت ارائه شده، منجر به درک راه‌حل می‌شود. لازم به ذکر است، انتظارات مشتری بعد از خرید به واسطه تغییرات در شرایط هم می‌تواند عوض شود. به‌عنوان مثال، اگر یکی از رقبا عرضه زودهنگام محصول جدید خود با قابلیت‌های برتر را اطلاع دهد، این موضوع می‌تواند انتظارات مشتری را تغییر دهد و روی رضایت وی از خریدی که از شما انجام داده است، اثر بگذارد.

موضوع مهم این است که تلاش‌هایی برای ارزیابی رضایت یا نارضایتی مشتری، صورت گیرد. برای انجام این کار، ممکن است از مشتریان به‌طور مستقیم و در قالب مطالعات رضایت‌سنجی سؤال شود و یا این‌که این ارزیابی به‌طور غیرمستقیم انجام شود. یکی از روش‌های کاربردی برای این هدف، تحلیل سیستماتیک شکایات مشتری و سفارشات از دست رفته است. نکته بدیهی این است که اگر شرکتی مرتباً رضایت مشتریان خود را پایش نکند، سیستم کنترل لوپ بسته، دیگر دارای لوپ بسته نخواهد بود به بیان دیگر بازخور (feedback)  نخواهد داشت و در نتیجه مفاهیم بازاریابی در این شرکت دنبال نخواهد شد. در کل می‌توان گفت که مدیریت بازاریابی مسئول هدایت فرآیند خرید و استفاده از محصول و خدمت توسط مشتری است. مهم‌ترین شاخص برای موفقیت، رضایت بلندمدت مشتری است و مدیریت بازاریابی مترادف با مدیریت رضایت مشتری است.

 

مدیریت بازارگرایی و مشتری‌مداری (لوپ داخلی)

در نگاه اول همه چیز ساده به نظر می‌رسد. ما می‌دانیم که چه چیزهایی باعث کسب رضایت مشتری می‌شود. اگر بخواهیم آن‌ها را برآورده کنیم، مستلزم هزینه است. اما در عوض این کار برای ما سود به همراه دارد. اینجا نقطه‌ای است که مشکلات شروع می‌شوند.

بازاریابی یک کار تیمی است. برای رسیدن یک تیم به اهدافش، اراده برای پیروزی بیش از اعضایی که دارد، مهم است. این‌که در فوتبال یازده نفر از بهترین بازیکنان دنیا را وارد زمین کنی، اصلاً کافی نیست و این موضوع به تنهایی تیم را قهرمان نمی‌کند. برای ایجاد بهترین نتایج در بازار رقابت، افراد و منابع داخلی متعدد و متنوع باید به سطوح بالایی از کنترل و هماهنگ برسند.

نقطه آغاز تحلیل در این زمینه، تقسیم وظایف در شرکت تأمین‌کننده است. «آدام اسمیت» اولین شخصی بود که در سال 1776 میلادی، تأثیر تقسیم وظایف و تخصصی کردن کارها را روی افزایش بهره‌وری در کتاب معروفش ثروت ملل بیان کرد. این امر امروزه برای همگان روشن است، اما باید توجه داشت که تقسیم وظایف هزینه‌هایی را هم به دنبال دارد. تقسیم کار به کارهای کوچک‌تر و ایجاد بخش‌ها و دپارتمان‌های مجزا برای هر یک از آن‌ها، مستلزم این است که سیستم‌هایی برای هماهنگی و یکپارچگی این بخش‌ها نیز ایجاد شود. مسئله تقسیم وظایف، مشکلاتی را در خصوص تعاملات درون سازمانی به وجود می‌آورد. این تعاملات ممکن است افقی یا عمودی باشد. تعاملات افقی نقطه جابجایی میان دو واحدی است که در چارت سازمان در یک سطح قرار دارند در حالی که تعاملات عمودی، نقطه جابجایی میان دو واحدی است که متعلق به سطوح متفاوت چارت سازمانی می‌باشند. جابجایی‌های گفته‌شده در این تعاریف می‌تواند شامل اطلاعات، کالاهای فیزیکی، منابع مالی و یا مجوزها باشد. این جابجایی‌ها نیازمند هماهنگی و به عبارت دیگر، مهیا کردن تعاملات و اطلاعات، برای انجام وظایف در راستای هدف به صورت یک کل واحد است.

در این تعاملات، موانعی برای جابجایی‌ها به وجود می‌آید. همان‌گونه که، ظرفیت لازم برای تعاملات مهندسی به وسیله طرح‌ها و نقشه‌های مهندسی ایجاد می‌شود، می‌توان این کار را برای سازمان هم انجام داد. در رویکرد بازارگرایی، یکی از فاکتورهای تعیین‌کننده، تعاملات درون سازمانی نیروی انسانی است. علایق، امیال، برداشت‌های شخصی افراد و همچنین محدودیت ظرفیت پردازش آن‌ها روی کارایی و ثمربخشی تعاملات اثر می‌گذارد. مدیریت تعاملات و ارتباطات سازمانی یکی از موضوعات مهم در حوزه مدیریت بازارگرا است.

جابجایی‌ها دو نوع اثر دارد. در درجه اول، هزینه‌ها افزایش می‌یابد. علاوه بر هزینه‌های برنامه‌ریزی شده جابجایی‌ها و هماهنگی، هزینه‌های پیش‌بینی نشده‌ای به واسطه خطاهای برنامه‌ریزی، از دست رفتن زمان، خواب سرمایه، زحمت بیشتر، از دست رفتن اطلاعات و از دست رفتن انگیزه به وجود می‌آید. هرچه تعامل افقی میان متخصصین بیشتر باشد، این نوع از هزینه‌ها هم بیشتر خواهد بود و شرکت حجیم‌تر خواهد شد که در نتیجه آن، سازگار کردن کل شرکت با بازار مشکل‌تر می‌گردد. البته این موضوع در مورد تعاملات عمودی نیز صادق است. تعاملات عمودی باعث افزایش هزینه‌ها به واسطه گسترش ساختارهای نظارتی می‌شود که گسترش این نوع  ساختارها موجب کاغذبازی و اتلاف وقت طبق قوانین پارکینسون در مدیریت (یکسری اصول بسیار ساده در مدیریت که به زمان اجرای کارها و ... که پایه و اساس بسیاری از نظریات مدیریتی هستند)، می‌شود. انعطاف‌پذیر نبودن و زمان طولانی برای تصمیم‌گیری از دیگر معایب گسترش ساختارهای نظارتی است.

در درجه دوم، جابجایی‌های درون سازمانی روی مشتریان هم اثر می‌گذارد. زمان انتظاری که مشتری تجربه می‌کند و هزینه‌های ناشی از ایرادات محصول، سرویس‌دهی ضعیف و مشکل ارائه شکایت برای وی، تماماً بر ارزیابی مشتری اثر خواهد گذاشت و در نهایت درآمد تأمین‌کننده را تحت تأثیر قرار می دهد. در نتیجه مشکلات تعاملی در سازمان مانند کانالی است که کارایی و ثمربخشی شرکت را بیرون می‌راند.

با توجه به این‌که تعاملات اجتناب‌ناپذیر می‌باشند، موضوع مهم در مدیریت بازارگرایی یک شرکت، دستیابی به آرایش صحیحی از تعاملات و مدیریت آن‌ها به‌طور صحیح می‌باشد. تقسیم‌بندی وظایف به‌صورت شغلی که از روش‌های سنتی در سازمان‌ها بوده، به‌واسطه شرایط اقتصادی و فنی به وجود آمد. اما در این‌گونه از سازمان‌ها، بازارگرایی با مشکلات هماهنگی و جابجایی‌ها میان بخش‌ها و واحدها (مانند واحد تحقیق و توسعه یا فروش و تولید) که اغلب فرهنگ متفاوتی در آن‌ها رایج است، مواجه می‌شود.

 

مرجع: «The Core Concept of Marketing Management»