مقدمه

برای بسیاری از افراد، «کسب‌وکارهای خانوادگی» به معنای یک شرکت کوچک یا نهایتاً متوسط است که فعالیتی محدود و محلی داشته و بزرگ‌ترین مسئله در آن، این است که «چه کسی رئیس باشد!». شاید بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی، به چنین سرنوشتی دچار شوند، اما نباید از برخی غول‌های تجاری جهان که بر مبنای مدیریت خانوادگی اداره می‌شوند، غافل شد. بررسی‌های اخیر یک دانشگاه کانادایی از 149 کسب‌وکار خانوادگی با درآمد بالای یک میلیارد دلار (مانند والمارت، سامسونگ، تاتا گروپ و پورشه)، نشان می‌دهد که این دسته از کسب‌وکارها، در دوران رکود و بحران‌های اقتصادی، می‌توانند عملکرد بسیار بهتری نسبت به دیگر کسب‌وکارها داشته باشند. در درازمدت، نوع مالکیت منحصربه‌فرد کسب‌وکارهای خانوادگی، مسیر حرکتی مشخص و روشن ایجاد نموده که دیگر کسب‌وکارها عموماً از آن بی‌بهره‌اند.

با وجود مزایای فراوان کسب‌وکارهای خانوادگی، دانش چندانی در مورد ویژگی‌ها و چگونگی عملکرد این نوع از کسب‌وکارها وجود ندارد. این‌که چه محدودیت‌ها و نقاط ضعفی به دلیل مدیریت خانوادگی ایجاد می‌شود و مهم‌ترین چالش‌های پیش روی این شرکت‌ها کدام است، موضوعی است که در این نوشتار بر آن متمرکز خواهیم شد. «جان ای دیویس»، متخصص مدیریت کسب‌وکارهای خانوادگی، با تمرکز بر مدل‌های رهبری کسب‌وکارهای خانوادگی، مجموعه‌ای از مقالات را در وب‌سایت مدرسه کسب‌وکار هاروارد منتشر ساخته است که در ادامه به مرور آن‌ها خواهیم پرداخت.

 

رهبری و مدیریت در کسب‌وکارهای خانوادگی

بررسی‌های انجام گرفته پیرامون کسب‌وکارهای خانوادگی موفق، نشان می‌دهد که عملکرد قوی، روشن و بلندمدت کسب‌وکار، نیازمند عملکرد مناسب خانواده و گروه مالکیتی آن است. این عملکرد مناسب را نمی‌توان تنها با تمرکز بر کسب‌وکار حفظ نمود و متناسب با تغییرات فضای رقابتی، نیاز به اصلاح و تغییر و ایجاد نوعی پویایی در کسب‌وکار دارد. اتحاد خانواده و مالکان کسب‌وکار و حمایت آن‌ها از اهداف کسب‌وکار نیز، اهمیت بسیاری دارد.

علاوه بر این، عملکرد مطلوب کسب‌وکار و صاحبان آن، به رهبری مؤثر آن‌ها توسط رهبران توانمند بستگی دارد. اگر هیئت‌مدیره شرکت‌ها، اعتقادی به اهمیت و جایگاه رهبری نداشته باشند، امکان شکست و از بین رفتن کسب‌وکارهای چند صد ساله وجود دارد. پرداخت حقوق هنگفت از سوی کسب‌وکارهای خانوادگی به مدیران اجرایی متخصص و توانمند، خود گواهی بر اهمیت رهبری و درک خوب بسیاری از مالکان این دسته از کسب‌وکارها است.

از آنجاکه نه تنها یک کسب‌وکار، بلکه یک گروه مالکیت و یک خانواده نیز به رهبران توانمند نیاز دارند، یک سیستم کسب‌وکار خانوادگی، بسیار پیچیده‌تر از سایر کسب‌وکارها بوده و هدایت آن‌ها نیز بسیار پیچیده‌تر است. عملکرد رهبر یا رهبران، برای موفقیت کسب‌وکار خانوادگی بسیار مهم است و همین عامل، ایجاد درک عمیق از چگونگی فعالیت رهبران توانمند در سیستم‌های کسب‌وکار خانوادگی را ضروری می‌نماید. یکی از مثال‌های موفق این موضوع، «نلسون سیروسکی»، رئیس شرکت خانوادگی «Grupo RBS»، در جنوب برزیل است. نلسون، در یک سمینار مدیریت شرکت‌های خانوادگی در سانتیاگو شرکت نمود تا به‌عنوان مدیرعامل شرکت و همچنین رهبر خانواده‌اش، برنامه‌هایی را برای سیستم کسب‌وکار خانوادگی خود طراحی کند. وی قصد داشت تا کمی در نقش رهبری خود بازنگری نماید و سمینار مذکور، یک منبع ارزشمند از آخرین تجارب مدیریت کسب‌وکارهای خانوادگی محسوب می‌شد. او متوجه شد که نیاز است برای خانواده‌اش به‌عنوان مالکان کسب‌وکار، توجه بیشتری بگذارد، تا بتواند تمرکز خستگی‌ناپذیر خود را در کسب‌وکار، حفظ نماید.

در دهه گذشته، نلسون و خانواده‌اش واگذاری موفقیت‌آمیز نقش مدیرعاملی او در سن 58 سالگی، به خواهرزاده 40 ساله و بسیار توانمندش، «ادواردو ملزر» را جشن گرفتند. البته نلسون با حفظ مسئولیت‌های مشخصی، همچنان رئیس هیئت‌مدیره باقی‌ماند و  «RBS» همچنان استوار و موفق، به عملکرد عالی خود ادامه می‌دهد. بخش بزرگی از این کار خوب، از درک نلسون از نقش خود به‌عنوان رهبر گروه کسب‌وکار، خانواده و گروه مالکان و نیز عملکرد بسیار عالی وی در انتقال تدریجی سمت مدیرعاملی شرکت، حاصل‌شده است.

اکنون این سؤال به ذهن می‌آید که آیا بهتر است برای سیستم کسب‌وکار خانوادگی، یک رهبر اصلی داشته باشیم یا تیمی از رهبران؟ در پاسخ باید دقت داشت که هر دو مدل رهبری، شامل «تک رهبری» (رهبری کسب‌وکار از سوی یکی از مالکان که عملاً رهبر خانواده نیز به حساب می‌آید) و «تیم‌های رهبری» (استفاده از چند نفر برای رهبری بخش‌های مختلف کسب‌وکار) را می‌توان در کسب‌وکارهای خانوادگی موفق، مشاهده نمود. استفاده از هر یک از مدل‌های مذکور، می‌تواند مزایا و محدودیت‌هایی به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، تک رهبری ممکن است منجر به افراط شود و یا تیم‌های رهبری، ممکن است کندی در فعالیت‌ها و تصمیم‌گیری و همچنین نوعی رقابت پنهان بین تیم رهبری را موجب شود.

با وجودی که در کسب‌وکارهای خانوادگی، نمونه‌هایی از مدل رهبری تیمی مشاهده می‌شود، اما شکی نیست که داشتن یک شخص به‌عنوان رهبر نهایی کسب‌وکار، مالکیت و خانواده، انتخاب طبیعی اکثر خانواده‌ها در سرتاسر جهان است. علاوه بر این، به نظر می‌رسد که ترجیح مدل تک رهبری، تا حدودی تحت تأثیر فرهنگ باشد. برای مثال، این مدل در ایتالیا بسیار معمول بوده و در مقابل، در فنلاند کمتر رایج است.

سیستم‌های تک رهبری، بیشتر در کسب‌وکارهای خانوادگی جوان و دارای پیچیدگی کمتر، شایع هستند. همین‌طور که سیستم‌های کسب‌وکار خانوادگی جلوتر رفته و با رشد و توسعه کسب‌وکار مواجه می‌شوند، سیستم‌های بیشتری را می‌توان مشاهده نمود که دارای دو یا سه رهبر شده‌اند. این رهبران، بخش‌های مختلف سیستم را رهبری می‌کنند و در تلاشند تا با همکاری یکدیگر، سیستم را متحد نگه دارند.

در مجموع، می‌توان چنین گفت که به جز چند استثنای محدود، مدل تک رهبری در کسب‌وکارهای خانوادگی، همچنان در همه جا و در همه مراحل غالب است. اینرسی یا میل به ماندن، خانواده‌ها را به کسب‌وکار وابسته می‌کند و بعضی مواقع، مزایای زیادی وجود دارند که کفه ترازو را  به نفع رهبری واحد، سنگین می‌کنند. بنابراین، بهتر است نگاهی دقیق‌تر به این مدل داشته باشیم.

 

مدل تک رهبری در کسب‌وکارهای خانوادگی

به‌طور کلی، رهبران سیستم کسب‌وکار خانوادگی، افرادی هستند که بیشترین منابع را تحت کنترل خود دارند. آن‌ها معمولاً بزرگان یا میانسالان خانواده‌ بوده که در عین تأثیرگذاری، به خاطر درایتشان قدردانی می‌شوند؛ اما لزوماً این افراد از سوی تمامی بستگانشان مورد توجه و علاقه قلبی قرار ندارند.

آمارها نشان می‌دهد که بسیاری از رهبران موفق خانوادگی، نیمی از وقت خود را برای حل مشکلات خانوادگی و مالکیت و همچنین حفظ اتحاد، صرف می‌کنند. البته اگر رهبر کسب‌وکار سعی در کنترل بیش از حد قدرت در سیستم داشته باشد، اغلب آن را تضعیف و نابود خواهد کرد. در کسب‌وکارهای خانوادگی موفق، عموماً رهبر اصلی، از تعدادی نماینده یا متحد استفاده می‌کند که در رهبری کسب‌وکار، خانواده و گروه مالکیت، به او کمک می‌نمایند.

پانزده سال پیش، نلسون سیروسکی با توجه به نیازهای سیستم کسب‌وکار خانواده‌اش، تصمیم به حفظ کنترل نهایی و واگذاری بخش بزرگی از مدیریت «RBS»، به «پدرو پرنته» گرفت. نلسون در پیاده‌سازی این استراتژی انتقال قدرت، رهبری گروه مالکیت را با عموی خود، «جیمی سیروسکی» به اشتراک گذاشت. نلسون همچنین از شورای خانواده و رهبران آن حمایت نمود تا برای سازمان‌دهی و متحد نمودن خانواده بزرگشان، کارهای بزرگی انجام دهند. این اقدامات، نشان می‌دهد که در مدل‌های تک رهبری نیز، می‌توان برای افزایش استحکام و قدرت مجموعه و یکپارچه‌سازی گروه خانواده، از کمک‌های دیگران استفاده نمود. باید دقت داشت که عزت نفس بالایی لازم است تا مانند نلسون، نه تنها رهبری را به اشتراک بگذاری، بلکه به دیگران اعتبار هم بدهی. اگرچه حمایت‌های دیگران نیز برای برنامه‌ها یا تصمیمات اصلی لازم بود، اما بدون موافقت نلسون، هیچ تغییر عمده‌ای در گروه کسب‌وکار، خانواده یا مالکیت، نمی‌توانست صورت گیرد.

آنچه از دهه گذشته در «RBS» به وجود آمده است، یک سیستم تصمیم‌گیرنده توسط خانواده و مالکان بود که با حمایت و پشتیبانی قوی از سوی نلسون همراه است. در سیستم‌های کسب‌وکار موفق خانوادگی با رهبری واحد، شما متوجه می‌شوید که مهم‌ترین تصمیمات، محصول یک فرآیند توافق این چنینی است. از زمانی که نقش نلسون به رئیس تغییر کرد و «ادواردو ملزر» مدیرعامل شد، مدل رهبری شرکت نیز تغییر نمود و در رهبری خانواده و کسب‌وکار، همکاری بین دایی و خواهرزاده چشمگیر است.

از مرور تجربه شرکت خانوادگی «RBS»، می‌توان چنین دریافت که سیستم چه از مدل رهبری واحد و چه از مدل رهبری تیمی پیروی کند، شما نیاز به طراحی، ساخت و تخصیص نقش رهبری دارید. اگر نقش‌های رهبری ضعیف طراحی شوند، کسب‌وکار خانوادگی را به شکست می‌کشانند.

 

نقش‌های رهبری کسب‌وکار

هم در مدل تک رهبری (مانند روش«RBS») و هم در مدل تیم رهبران، نیاز به طراحی، ساخت و تخصیص همه نقش‌های رهبری وجود دارد. این امر، از این جهت ضروری است که اگر نقش‌های رهبری به صورت ضعیف و ناکارآمد تعریف شوند، تقریباً هرگز قاطعیت و وحدت مورد نیاز برای عملکرد بلندمدت و مطلوب یک سیستم کسب‌وکار خانوادگی، وجود نخواهد داشت.

الف) حکمرانی «Governing»:

حکمرانی، یک هدف و مأموریت گسترده برای گروه فراهم نموده و به آن احساس ثبات می‌دهد. بدون ثبات، نمی‌توان برنامه‌ریزی بلندمدتی داشت و این خود نشان می‌دهد که حکمرانی تا چه حد در مدیریت کسب‌وکار اثرگذار است. سیستم‌های کسب‌وکار خانوادگی، به دلیل اهداف، برنامه‌ها و تعهدات بلندمدت خود، مزایای پایدارتری نسبت به سایر کسب‌وکارها دارند. بدون داشتن ثبات، مزایای حاصل شده از دست خواهد رفت و بدون حکمرانی کافی، ثبات کافی نخواهید داشت. بنابراین برای رسیدن به موفقیت، سیستم کسب‌وکار خانوادگی باید به خوبی اداره و مدیریت شود.

حکمرانی خوب، این اطمینان را به ما می‌دهد که برنامه‌ها اجرا شده، مشکلات حل شده، رهبران انتخاب شده و اختلافات به طریقی که وحدت گروه را حفظ نمایند، حل‌وفصل می‌شوند. یک حکمرانی خوب، ترکیبی از قوانین، سیاست‌ها، توافق‌ها و برنامه‌های مفید و همچنین تشکیل انجمن‌ها (مانند هیئت‌مدیره، شورای خانواده و نشست‌های سالانه مالکان) برای توسعه برنامه‌ها، توافق‌ها و قوانین کسب‌وکار است که در این میان، اتخاذ سیاست‌هایی برای رسیدگی به مسائل مهم و حل اختلافات درون خانوادگی، از اهمیتی زیاد برخوردار است.

یک فرد خردمند که دارای مشروعیت، اقتدار و نیت خوب باشد، می‌تواند مدیریت خوبی برای یک گروه تجاری و خانوادگی فراهم نماید. اما رهبران واحد، تعداد ساعت محدودی را در طول روز در اختیار دارند و تنها می‌توانند بر روی برخی از نگرانی‌های فردی تمرکز نمایند. بنابراین در سیستم‌های تک رهبری، تقریباً همیشه نیاز است که ذینفعان کلیدی، به یک یا چند گروه تقسیم شوند:

• یک شورای سهامداران و یک جلسه سالانه مالکان در راستای بررسی خواسته‌های حکمرانی مالکان؛
• یک هیئت‌مدیره برای بررسی نیازهای حکمرانی کسب‌وکار و مالکان؛
• یک شورای خانوادگی برای کمک به حکمرانی خانواده؛

این گروه‌ها، خود به رهبران خوبی نیاز داشته تا عملکرد خوبی داشته باشند. بنابراین یک تیم رهبری کسب‌وکار خانوادگی، می‌تواند شامل چهار نفر یا بیشتر باشد: یک رهبر از هر انجمن حکمرانی، به علاوه یک رهبر اصلی. دقت نمایید که رهبر کسب‌وکار، می‌تواند با رئیس هیئت‌مدیره متفاوت باشد. رهبر خانواده، تمایل دارد تا رهبری کسب‌وکار یا گروهی از رهبران  را نیز بر عهده بگیرد. در اغلب موارد، رهبر شورای خانواده با رهبر واقعی خانواده متفاوت است. می‌توان چنین گفت که رهبر خانواده، رهبر کسب‌وکار نیز هست، اما نه همیشه.

لازم به ذکر است که حتی در جایی که یک رهبر یگانه قوی در سیستم کسب‌وکار خانوادگی وجود دارد، معمولاً معاونانی وجود دارند که بخش‌های مختلف سیستم را به صورت هماهنگ با رهبر اصلی، هدایت می‌نمایند. این مورد، برای سیستم «RBS» کاملاً مشهود است.

ب) رهبری «Leading»:

رهبران، علاوه بر توسعه، حمایت و مشارکت در نظام حکمرانی، باید افراد را هدایت کنند. هدایت و رهبری افراد، کاری متفاوت از مدیریت کسب‌وکار است و آن را می‌توان شامل شناسایی و تعیین موقعیتی که گروه باید به آن برسد (ایجاد یک چشم‌انداز تأثیرگذار برای آینده)، تعیین استراتژی چگونگی دستیابی به این موقعیت و ایجاد تغییرات در افراد برای رسیدن به آن دانست. این کار، با الهام بخشیدن، متقاعد کردن و انگیزش افراد برای همکاری در جهت دستیابی به اهداف مهم و ایجاد اتحاد برای حمایت از تغییرات مورد نیاز، انجام می‌شود.

رهبری، نوعی رابطه بسیار شخصی است که رهبر با افراد برقرار می‌کند و آن‌ها را با استفاده از ایده‌های قانع‌کننده و جذابیت شخصیتی خود، متقاعد می‌سازد. پیروان، رهبر را با وفاداری و میل و اشتیاق درونی خود دنبال می‌کنند که البته برای ایستادن در پشت سر رهبر در بلندمدت و یا برای مأموریت‌های دشوار، نیاز به دلایل قانع‌کننده‌ای دارند. از آنجایی که یک کسب‌وکار خانوادگی بلندمدت است، رهبر یا رهبران کسب‌وکار خانواده، باید از شخصیتی قانع‌کننده برخوردار باشند، نه این‌که فقط در ایجاد طرح‌ها و مدیریت فعالیت‌های کسب‌وکار، خوب عمل کنند.

رهبران تأثیرگذار، می‌توانند مانند رویکرد نلسون، یک سبک کاریزماتیک داشته باشند. صرف‌نظر از سبک، مؤثرترین رهبران در سیستم‌های کسب‌وکار خانوادگی، رهبران خدمتگزار «Servant Leaders» یا شرکای خدمتگزار «Servant Partners» هستند. این رهبران، معمولاً دارای ایده‌ها و اصول قوی در مورد چگونگی اداره شرکت‌هایشان، نحوه سرمایه‌گذاری شرکایشان و نحوه رفتار خانواده‌هایشان هستند. آن‌ها همچنین دارای منیت‌ها، نیازها و حساسیت‌های خود بوده و در عین حال، می‌خواهند که بهترین کار را برای پیروان خود انجام دهند. آن‌ها به مشارکت با دیگران و رفتار منصفانه با شرکای خود اعتقاد داشته و مثل خدمتگزاران، برای رسیدن به یک هدف والا خدمت می‌کنند. علاوه بر این، آن‌ها می‌توانند تصمیمات سخت‌گیرانه‌ای را برای محافظت از استانداردها و آرمان‌های گروه، اتخاذ نمایند.

ج) مدیریت:

برخلاف رهبری، مدیریت به معنای راهبری یک گروه برای اجرا و پیاده‌سازی کارآمد و مؤثر فعالیت‌ها و اقدامات برنامه‌ریزی شده است. مدیریت با برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی، سازمان‌دهی، تجزیه‌وتحلیل مشکلات، طراحی و به‌کارگیری سیستم‌های مدیریت، تخصیص منابع و ارائه بازخورد عملکرد، سر و کار دارد و آن را می‌توان یک نقش مکمل برای رهبری کسب‌وکار دانست.

بخش مهمی از موفقیت تجاری و خانوادگی، منوط به اجرای عالی، به موقع و متناسب با بودجه است. «نلسون سیروسکی»، مانند سایر مدیران کسب‌وکار، وقت زیادی را به‌عنوان مدیرعامل «RBS»، صرف مدیریت (یا توسعه بازده و بهره‌وری) جنبه‌های خاص کسب‌وکار نموده است. او برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و نظارت بر فعالیت‌ها را به‌طور مستمر انجام داده و سعی نموده است تا نقش مدیریت را به بهترین نحو به انجام برساند.

بسیاری از رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی، مدیرانی قوی هستند. اما تمرکز بیش از حد بر نقش مدیریت، باعث خواهد شد تا آن‌ها زمان خیلی کمتری را برای نیازهای رهبری و حکمرانی خود بگذارند. این در حالی است که بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی، می‌توانند با تعیین اهداف واضح‌تر و کنترل بهتر هزینه‌ها، عملکرد بهتری در مدیریت کسب‌وکار خود داشته و در عین حال، از رهبری غافل نشوند.

یک نکته مهم در این زمینه، ضعف اغلب کسب‌وکارهای خانوادگی در ارائه بازخوردهای عملکردی به اعضای خانواده است. علاوه بر این، در خانواده‌ها مشکلاتی چون فقدان حکمرانی و رهبری وجود دارد. در حوزه حکمرانی، اعضای خانواده درباره مأموریت یا ارزش‌های اصلی خانواده شفاف نیستند و یا فاقد قوانین و سیاست‌های مناسب برای هدایت رفتارها می‌باشند. در حوزه رهبری نیز، ممکن است چشم‌انداز روشنی برای آینده نداشته باشند یا نیاز به تغییر برای انطباق با محیط را نپذیرفته باشند.

حکمرانی، رهبری و مدیریت، هر سه برای موفقیت در کسب‌وکارهای خانوادگی الزامی است. اگر یک رهبر تأثیرگذار در سیستم کسب‌وکار خانوادگی، مانند «سیروسکی» را مشاهده کنید، می‌بینید که او در تمام این سه بخش فعالیت می‌کند. مقدار زمان صرف شده برای هر یک از این سه نقش، به رهبر و شرایط بستگی دارد. برخی از رهبران، به رهبری علاقه‌مندند و اجازه می‌دهند تا دیگران مدیریت را انجام دهند و از آن طرف، برخی از رهبران، اغلب وقت خود را صرف حکمرانی سیستم می‌کنند. پدر و مادر نیز این سه چیز را در خانواده‌ای که رهبری می‌کنند، انجام می‌دهند. یک رئیس هیئت‌مدیره یا رهبر شورای خانواده خوب نیز، حد مناسبی از این سه کار را انجام می‌دهد. در چنین روش‌هایی، رهبری یک کسب‌وکار و یا یک خانواده کوچک، مشابه هستند.

 

اخراج مدیرعامل

اخراج یک مدیرعامل، هرگز آسان نیست. این کار، در کسب‌وکارهای خانوادگی سخت‌تر هم می‌شود. اما همه می‌دانند که گاهی اوقات، مدیران اجرایی باید تغییر کنند. با تغییر رهبری یک شرکت، حتی سهام شرکت نیز ممکن است با تغییراتی روبرو شود. مثلاً هنگامی که شرکت ژاپنی سازنده دوربین‌های «Olympus»، مدیرعامل خود را در سال 2011 میلادی اخراج نمود، سهام آن به شدت سقوط کرد. همچنین زمانی که «Air France-KLM» اعلام کرد که مدیرعامل خود را عوض می‌کند، سهام آن با افزایش مواجه شد.

اما اخراج یک مدیرعامل (با وجود پیچیدگی‌ها و دشواری‌های آن و تبعات احتمالی مانند تغییر ارزش سهام)، چرا و در چه شرایطی رخ می‌دهد؟ این پرسشی است که نیاز به بررسی بیشتری دارد. تصمیم به جابه‌جایی مدیرعامل، اغلب نشان می‌دهد که کاری بسیار اشتباه در شرکت انجام شده است و کسب‌وکار ممکن است به دردسر بیفتد. همچنین، این تصمیم بدین معنی است که این فرد، انتخاب بدی برای شرکت بوده و قضاوت کسانی که او را به‌عنوان مدیرعامل استخدام نموده‌اند نیز، مورد انتقاد قرار می‌گیرد. همه این موارد، موجب می‌شود تا برخوردهای شخصی به وجود آید که برای هیچ‌کس لذت‌بخش نیست. پس جای تعجب ندارد که صاحبان و هیئت‌مدیره، معمولاً برای تغییر مدیرعامل، تردید دارند. با این حال، گاهی اوقات این کار ضروری است. اما چه موقع؟

شما باید مدیرعامل خود را هنگامی که یکی از دو شرط اول را داشته و در عین حال از فاکتور سوم نیز خیالتان راحت است، اخراج نمایید:

1.       بین مهارت‌های مدیرعامل و نیازهای شرکت، تناسب ضعیف و بهبودناپذیری وجود دارد؛

2.       مدیرعامل، ارزش‌های اصلی شرکت را نادیده می‌گیرد؛

3.       گزینه‌های خوبی برای جایگزینی مدیرعامل وجود داشته و عواقب این جایگزینی، قابل‌کنترل و به‌طور کلی مثبت است.

الف) فاکتور اول: تناسب

شرکت‌های بزرگ، به مدیرعامل‌هایی با مهارت، صاحب سبک در تصمیم‌گیری و ارزش‌های متناسب نیاز دارند که توسط سهامداران کلیدی قابل‌قبول باشند. چنین مدیرانی، تیم‌های اجرایی قوی می‌سازند که می‌توانند استراتژی شرکت را اجرا نمایند. اما به هر حال، هرکسی دارای ضعف‌هایی است و هیچ کس در همه چیز خوب نیست. به همین دلیل، مدیرعاملان خوب، اطراف خود را با مدیران قوی پر می‌کنند تا مهارت‌های آن‌ها را تکمیل نموده، در تحلیل موقعیت‌های پیچیده به آن‌ها کمک نمایند و مسیر درستی را برای کسب‌وکار مشخص کنند.

مدیرعامل‌های موفق در کسب‌وکارهای خانوادگی، اغلب دارای چشم‌انداز و اشتیاق به کسب‌وکار و توانایی ایجاد وفاداری در مالکان کلیدی، مشتریان، تأمین‌کنندگان و کارکنان هستند؛ کسانی که آن‌ها را رهبر مناسبی برای شرکت خود می‌دانند، حتی اگر مهارت خاصی نداشته باشند. اگر یک عضو خانواده، دارای ترکیب مناسبی از این نقاط قوت باشد، می‌تواند انتخاب خوبی برای این کار باشد. در غیر این صورت، یک مدیر اجرایی غیر خانوادگی پیدا کنید که مناسب نیازهای شرکت شما است.

مدیرعامل، همیشه مسئول هرگونه تأثیر کلی بر عملکرد شرکت است. رهبران ژاپنی، به این معروفند که زمانی که سازمان آن‌ها ضعیف عمل می‌کند، مسئولیت کامل را بر عهده می‌گیرند. برای بازگرداندن اعتبار به یک شرکت، یک رهبر حتی ممکن است نیاز به استعفا داشته باشد.

دقت نمایید که در یک کسب‌وکار خانوادگی، عملکرد ضعیف ممکن است دلیل کافی برای اخراج رهبر نباشد. رهبر کسب‌وکار، ممکن است مسئول نتایج بد نبوده و حتی ممکن است مناسب‌ترین فرد برای کمک به بازگرداندن شرکت به شرایط معمول باشد. همچنین اگر مدیرعامل برای انجام کار خود محدود شده، با نظارت هیئت‌مدیره، به او اجازه دهید تا تغییرات لازم را ایجاد نموده و بتواند کارایی خود را نشان دهد. سپس مدیرعامل را با «تناسب» او با نیازهای شرکت قضاوت کنید.

ب) فاکتور دوم: آیا مدیرعامل، از ارزش‌های اصلی شرکت حمایت می‌کند؟

شرکت‌های خانوادگی باثبات، با ارزش‌های اصلی خود، شامل کیفیت، خدمات به مشتری، نگرانی‌های زیست‌محیطی و احترام به کارکنان، کار می‌کنند. هیچ چیز برای فرهنگ و ارزش‌های یک شرکت، به اندازه نقض آن‌ها توسط مدیرعامل، زیان‌آور نیست. یکی از نمونه‌های این امر، از گوشه و کنار کار زدن با هدف افزایش سود است، آن هم زمانی که کیفیت عالی برای شرکت، مهم‌ترین شاخص محسوب می‌شود. مثال دیگر، نادیده گرفتن نیازهای مشروع کارمندان است که در تضاد با یک کسب‌وکار مشهور به کارمندمداری خواهد بود. اگر می‌خواهید نشان بدهید که به ارزش‌هایتان متعهد هستید، یک مدیر با کارایی بالا را که این ارزش‌ها را نقض می‌کند، اخراج کنید. برای درک بهتر موضوع، به این مثال توجه نمایید:

رئیس یک کسب‌وکار خانوادگی که پسرش را به تازگی به جای خود مدیرعامل کرده بود، با این پسر مشکل داشت. مدیرعامل جدید، یک رهبر قاطع، هوشمند و توانا، با مدرک «MBA» بود و رزومه تحصیلی قوی داشت. مهارت‌های تحلیلی او، حتی از پدرش بهتر بود؛ اما یک مشکل وجود داشت. پسر خودرأی و مغرور بود و برای همه روشن بود که او به شیوه مدیریت پدرش، تیم اجرایی وی و یا فرهنگ شرکت که بر کیفیت، احترام به دیگران و سرمایه‌گذاری طولانی‌مدت تأکید داشتند، اهمیت زیادی نمی‌داد. او به شدت تمایل داشت تا نشان دهد که بیشتر از دیگران می‌داند و بدون توجه به تیم مدیریتی که 20 سال در آنجا کار کرده بودند و حتی به انتقال مقام از پدر به پسر کمک کرده بودند، کار می‌کرد. پسر احساس می‌کرد که کسب‌وکار می‌تواند با روش سودآورتری انجام شود. همسر رئیس می‌خواست که پسرش جایگزین شوهرش شود. اما او به تدریج متقاعد شد که پسرش از ارزش‌های شرکت حمایت نمی‌کند و به فرهنگی که شرکت را قوی و باعث افتخار خانواده کرده بود، آسیب می‌رساند. خودرأیی و رفتار گستاخانه مدیرعامل جدید، سرانجام اعتماد خانواده‌اش به او را از بین برد. پدر خانواده، در نهایت این را به هیئت‌مدیره اعتراف نمود و سرانجام پسر را از مقام مدیرعاملی عزل کردند. در واقع، او بین نقش یک رهبر خوب و یک پدر مهربان، از ارزش‌های اصلی شرکتش محافظت نمود و متحمل درگیری‌های خانوادگی شد. پسرش یک شرکت دیگر را تأسیس کرد و کارآفرین خوبی شد. پدر نیز به نقش مدیرعاملی خود بازگشت. پس از گذشت چند سال، او پسر عموی جوان خود را استخدام کرد و کسب‌وکار را به او سپرد. این شرکت، در خانواده ماند و همچنان به خوبی کار می‌کند. در نهایت، روابط خانوادگی هم بهبود یافت.

ج) فاکتور سوم: آیا گزینه‌های بهتری دارید؟

تصور کنید که مدیرعاملی بی‌اعتنا به ارزش‌های شرکت دارید و یا این‌که وی را متناسب با نیازهای کسب‌وکار نمی‌بینید. آیا اخراج وی، یک راهکار همواره مثبت خواهد بود؟ تجربه نشان داده است که این تصمیم، باید در نهایت آینده‌نگری و دقت نظر انجام گیرد و بررسی تمامی جنبه‌ها و ابعاد قضیه، ضروری است. یکی از مهم‌ترین مواردی که باید به آن دقت داشته باشید، لزوم فراهم بودن یک جایگزین توانمند و مطلوب است. اگر مدیرعامل را اخراج می‌کنید، باید گزینه‌های آماده‌ای داشته باشید. شرکت‌های خانوادگی، همیشه باید حداقل برای شرایط اضطراری، گزینه‌های جایگزینی برای مدیرعامل داشته باشند. اما آن‌ها به ندرت این کار را انجام می‌دهند.

در اقتصادهای با رشد سریع، مانند چین و برزیل، به علت کمبود استعداد مدیریت، شرکت‌ها تمایلی به اخراج هیچ مدیر ارشدی، مخصوصاً مدیرعامل، ندارند. در این شرایط، بسیار مهم است که مدیرعامل را از انتظارات شفاف، بازخوردهای مفید، راهنمایی‌های خوب و درک اینکه او باید به مالکان پاسخگو باشد، آگاه نمایید. بدیهی است، اگر شرایط اقتصادی متفاوت بود، اگر گزینه‌های آماده‌ای داشتید و اگر تناسب و ارزش‌های مدیرعامل، به اندازه کافی نگران‌کننده بود، شما بیشتر مایل به بررسی اخراج مدیرعامل خود بودید. با تمام این تفاصیل، اخراج یک مدیر اجرایی ارشد، هنوز هم یک انتخاب بسیار سخت محسوب می‌شود که می‌تواند هرگز انجام نگیرد، اما شما باید همواره برای این حرکت آماده باشید.

 

مرجع: «Harvard Business School»