موضوعات مهم راهبردی و رقابتی برای یک کارآفرین پیش از شروع کسب و کار-قسمت دوم
مقدمه
اتخاذ استراتژی‌های مناسب کسب و کار که مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمانی و توجه به محیط پیرامون باشد، می‌تواند شرکت‌ها را در محیط به شدت رقابتی حال حاضر یاری نماید. با وجودی که اهمیت این موضوع برای تمامی شرکت‌های بزرگ و کوچک مصداق دارد، با این حال، تفاوت‌های آشکاری بین شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته و شرکت‌های استارت‌آپی وجود داشته که باید در تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌ها مد نظر قرار گیرد. در این مقاله سعی می‌گردد تا با بررسی دقیق ویژگی‌های ذاتی استارت‌آپ‌ها و شناسایی نیروهای شکل‌دهنده محیط رقابتی شرکت‌ها، برخی از این تمایزات بین شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.
در قسمت اول مقاله، پس از شناسایی نیروهای شکل‌دهنده محیط رقابتی شرکت‌ها، برخی تفاوت‌های شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها در زمینه «تأمین‌کنندگان» و «مشتریان/ بازار» مورد بررسی قرار گرفت. در نوشته حاضر به عنوان بخش دوم و پایانی مقاله، به تحلیل تفاوت‌های دو نوع شرکت یاد شده از منظر رقابت، قوانین و مقررات و نیز فرهنگ داخلی شرکت خواهیم پرداخت.
تفاوت‌های راهبردی مرتبط با رقابت
با توجه به چگونگی رفتار شرکت‌های بالغ و شرکت‌های استارت‌آپی در محیط رقابتی، سه تفاوت مشخص بین آن‌ها وجود دارد. در این بخش، تفاوت‌ها از منظر دیدگاه شرکت‌ها به رقبا، این که شرکت‌ها چگونه اقدام به انتخاب تولیدات و خدمات خود می‌نمایند (مدیریت پورتفو) و در نهایت ویژگی‌های مرتبط با محصولات و خدمات یاد شده، بررسی و تحلیل می‌گردد.
7- دیدگاه مربوط به رقبا
هر چه یک شرکت بزرگ‌تر باشد، می‌تواند برای رقبایش در دسترس‌تر باشد. به عبارت دیگر، استراتژی‌های اتخاذ شده توسط شرکت‌های بزرگ از نظر رقبا کاملاً واضح و قابل رؤیت بوده و آن‌ها می‌توانند چنین استراتژی‌هایی را کپی نموده و یا برای مقابله با آن‌ها اقدام نمایند. بدیهی است، این مورد برای شرکت‌های کوچک‌تر صادق نخواهد بود. شما به عنوان یک کارآفرین می‌بایست ماهیت رقابت را به صورت کامل بشناسید که شامل پارامترهایی از جمله: رقابت کنونی، رقبا و سرمایه‌گذاران بالقوه و جایگزینان آن‌ها است. نکته مهم این است که پس از درک ماهیت رقابت و شناسایی دقیق رقبای موجود و احتمالی در آینده، دیگر نیازی به صرف زمان زیاد برای مقابله با آن‌ها نیست. این امر به این دلیل بوده که شرکت‌های بزرگ معمولاً تلاش زیادی برای دفاع از خود در مقابل شرکت‌های کوچک انجام نمی‌دهند و استراتژی‌های رقابتی استارت‌آپ‌ها در کوتاه‌مدت آن‌چنان مد نظرشان نیست.
7-1- شرکت‌های ساختار یافته
یک شرکت بزرگ و بالغ معمولاً منابع قابل توجهی را صرف بررسی رقبایش می‌نماید. نقطه تمرکز در این بررسی‌ها، شرکت‌های بزرگ و هم‌اندازه با شرکت و یا شرکت‌هایی با سهم بازار قابل توجه است. در مقابل، آن‌ها به ندرت به بررسی فعالیت‌های مربوط به شرکت‌های استارت‌آپی می‌پردازند، مگر در موارد خاص که به دنبال خرید و تملک یک استارت‌آپ خاص باشند. نکته کلیدی این است که رقبای شرکت‌های بزرگ معمولاً به گونه‌ای یکسان فعالیت می‌نمایند و به همین دلیل، شرکت‌های بزرگ می‌بایست استراتژی‌های خود را با این فرض که رقبا به سرعت آن‌ها را رصد نموده و به آن واکنش نشان خواهند داد، توسعه دهند. برای مثال، شرکت اپل با توجه به سهم به نسبت کم بازار و تکیه بر نوآوری‌های منحصر به فرد محصولات خود، به طور سنتی در رابطه با پروژه‌های توسعه محصول خود بسیار محتاط بوده و به دلایل رقابتی اجازه نمی‌دهد که تا زمان ارائه محصول نهایی به بازار، اطلاعاتی راجع به آن‌ها انتشار یابد. در مقابل، شرکتی مانند مایکروسافت که بازار گسترده و در عین حال از پیش تعیین شده‌ای در اختیار دارد، ممکن است در راستای توسعه بازار محصولات خود، اقدام به رونمایی از تصمیمات آتی خود در زمینه توسعه محصول نماید. در واقع، این استراتژی با علم به این که برخی از رقبا ممکن است با اطلاع یافتن از اهداف مایکروسافت از رقابت در بازار هدف جدید پرهیز نمایند، اتخاذ می‌شود تا از پیگیری مسیر توسعه توسط رقبای بالقوه جلوگیری شود.
7-2- شرکت‌های استارت‌آپی
یک شرکت تازه تأسیس و کوچک، معمولاً برای رقبایش ناشناخته است و در بررسی‌های مرتبط با رقبای موجود و بالقوه، کمتر مورد توجه شرکت‌های بزرگ قرار می‌گیرد. همین امر موجب می‌شود که شناسایی دقیق ماهیت رقابت و رقبایی که یک استارت‌آپ ممکن است در مسیر توسعه خود با آن‌ها روبرو شود، کفایت نماید. در واقع برای یک استارت‌آپ، نگرانی از رصد دقیق مسیرهای توسعه و استراتژی‌های رقابتی اتخاذ شده آن‌ها، توسط شرکت‌های بزرگ وجود ندارد و تنها در مواردی که شرکت بزرگ تصمیم به اخذ «Aquisition» یا تملک یک استارت‌آپ داشته باشد، بررسی دقیق کسب و کار در دستور کار قرار می‌گیرد. البته بایستی خاطر نشان ساخت که یک استراتژی رقابتی مؤثر و کارآمد برای شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته، ممکن است برای شرکت‌های استارت‌آپی نیز مفید واقع گردد و لزوماً تمایز آشکاری از این منظر بین آن‌ها وجود ندارد.
8- مدیریت سبد کسب و کار
منظور از مدیریت پورتفو یا سبد کسب و کار شرکت، بخشی از استراتژی‌هایی است که به طور دقیق و واضح، ترکیبی از محصولات و خدمات قابل ارائه به مشتریان را هدف قرار می‌دهد. بدیهی است، با توجه به ساختار حرفه‌ای شرکت‌های بزرگ و توانمندی در ارائه طیف وسیعی از محصولات و خدمات، چنین استراتژی‌هایی در شرکت‌های بزرگ نسبت به استارت‌آپ‌ها غالب است. به عبارت دیگر، یک استارت‌آپ در نهایت بر روی یک یا دو ایده محوری متمرکز گردیده که نتیجه توسعه آن می‌تواند به محصول یا فناوری جدیدی بدل گردد. این در حالی است که شرکت‌های بزرگ، مجموعه‌ای از تولیدات و خدمات متنوع دارا بوده که می‌بایست با توجه به موقعیت رقابتی و همچنین چشم‌انداز توسعه‌ای خود، بر روی برخی از آن‌ها متمرکز شوند. نکته کلیدی برای کارآفرینان و شرکت‌های استارت‌آپی، این است که اگر بیش از یک نوع تولید دارید (ایده محوری که در آینده به فناوری، محصول یا خدمت منجر خواهد شد)، بایستی بررسی دقیقی جهت پاسخ به این پرسش که آن‌ها چگونه می‌توانند مکمل هم باشند، بیابید.
8-1- شرکت‌های ساختار یافته
شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته، می‌بایست در تمامی مواقع نسبت به این موضوع که چگونه محصولات و خدمات آتی می‌تواند بر روی تولیدات و خدمات کنونی آن‌ها تأثیرگذار باشد، حساسیت نشان دهند. جدا از شرکت‌هایی همچون اپل و «hp» که توسعه فناوری‌های انحصاری خود را بدون توجه به برخی ابعاد رقابتی محصولات دیگر دنبال می‌نمایند، اکثر شرکت‌ها بر این عقیده هستند که تولیدات جدید می‌بایست یا به عنوان مکمل محصولات و خدمات کنونی و یا در راستای یک زنجیره از استراتژی‌های توسعه فروش، انجام گیرد.
رقابت با محصولات و خدمات خود، تنها قسمتی از مدیریت سبد کسب و کار شرکت‌های بزرگ است و علاوه بر آن، سرمایه‌گذاری در دارایی‌های ثابت، راه‌اندازی و توسعه کانال‌های توزیع و توسعه بازار از طریق ارتقاء ارزش برند، از مواردی است که در مدیریت سبد کسب و کار شرکت بایستی مورد توجه قرار گیرد. در مجموع، تمامی استراتژی‌هایی که در این زمینه اتخاذ می‌گردد، با هدف گسترش سبد محصولات قابل ارائه به بازار و در نهایت افزایش فروش و سود شرکت است. یک مثال واضح از کارکردهای مدیریت سبد کسب و کار در شرکت‌های بزرگ، استراتژی توسعه «SUV» از سوی پورشه بوده که در وهله اول ممکن است حرکتی رادیکال و بدون منطق به نظر آید، با این حال، تأثیرات این اقدام در گسترش بازار محصولات این شرکت و ورود به بازارهای جدید، نشان داد که افزایش عملکرد و کیفیت یک محصول خاص با توسعه کانال‌های توزیع، می‌تواند به ورود به بازارهای جدید منجر شود.
8-2- شرکت‌های استارت‌آپی
بر خلاف شرکت‌های بزرگ و بالغ، استراتژی‌های کسب و کار شرکت‌های استارت‌آپی تنها بر روی یک محصول یا خدمت محوری متمرکز است و به همین دلیل برای فعالیت، بازارهای محدودی پیش روی آن‌ها قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت، مفاهیم مربوط به مدیریت سبد کسب و کار در شرکت‌های استارت‌آپی عملاً وجود ندارد.
9- اولویت‌های بحرانی «Triage»
پس از این که تصمیمات مرتبط با مدیریت سبد کسب و کار شرکت پایان پذیرفت، محصول یا خدمت انتخاب شده می‌بایست از منظر ویژگی‌های کلیدی، بررسی و واکاوی گردد. در واقع، «Triage» شامل تعیین دقیق این مورد است که کدام ویژگی‌های مربوط به تولیدات جدید می‌بایست برای دریافت بهترین نرخ بازگشت سرمایه مورد توجه قرار گیرد. برخلاف مدیریت پورتفو کسب و کار، تصمیمات مربوط به اولویت‌های بحرانی، بیشتر بر اجرای استراتژی‌های اتخاذ شده متمرکز است. کارآفرینان بایستی توجه داشته باشند، تا جایی که امکان‌پذیر است در فرآیند تعریف محصول و ویژگی‌های کلیدی آن درگیر شوند. حتی بزرگ‌ترین استراتژی‌ها نیز ممکن است به واسطه برخی انتخاب‌های اشتباه ویژگی‌های محصول، به شکست بیانجامد. «شما یک چشم‌انداز در ذهن خود دارید، پس مطمئن شوید این چشم‌انداز در اجرا نیز مطلوب بوده و اسباب رضایت شما را فراهم می‌آورد.»
9-1- شرکت‌های ساختار یافته
زمانی که مدیران اجرایی یک شرکت بزرگ، استراتژی‌های اتخاذ شده را به اجرا در می‌آورند، تمرکز مدیران ارشد بیشتر بر ویژگی‌های خاص محصولات و خدمات توسعه یافته است. در این فرآیند، دو نکته کلیدی بایستی مورد توجه قرار گیرد؛ اولین نکته به خواست مشتری به عنوان مهمترین پارامتر تعیین‌کننده ویژگی‌های محصول اشاره داشته که باید در فرآیند تعیین ویژگی‌های کلیدی محصول یا خدمت لحاظ گردد.
دومین نکته نیز مرتبط با کارشناسان و مدیران میانی بوده که اجرای استراتژی را عملاً بر عهده خواهند داشت. در بسیاری از موارد، آن‌ها ممکن است مشتریان را بهتر از مدیران ارشد بشناسند و به همین دلیل، در تعیین ویژگی‌های کلیدی محصول، بایستی مشارکت داشته باشند. عدم اعتقاد به کار تیمی و دیکته نمودن استراتژی‌ها و ویژگی‌های کلیدی از بالا، می‌تواند به شکست کامل پروژه بیانجامد. در چنین مواقعی، مدیران به این سؤال می‌اندیشند که چرا با وجود بررسی‌های دقیق و اتخاذ استراتژی مناسب، محصول جدید نتوانسته در بازار به موفقیت برسد. بدیهی است، پاسخ در عدم مشارکت کارکنان و در نتیجه شناسایی به نسبت ضعیف ویژگی‌های کلیدی محصول مبتنی بر نظرات مشتریان، نهفته است.
9-2- شرکت‌های استارت‌آپی
برخلاف شرکت‌های بزرگ‌تر، فعالیت‌های اجرایی شرکت‌های تازه تأسیس، معمولاً شامل جنبه‌های راهبردی یک شرکت از انتزاعی‌ترین تا اختصاصی‌ترین آن‌ها است. بنابراین، نه تنها بخش‌های مدیریتی شرکت در تعیین فعالیت‌های اقتصادی، تولید محصول و خدمات و نیز تعیین اهداف بازار نقش دارند، بلکه آن‌ها در ارزشیابی‌ها و تعیین ویژگی‌های کلیدی محصولات نیز مشارکت می‌نمایند. به بیان دیگر، در استارت‌آپ‌ها انتخاب ویژگی‌های کلیدی محصول، می‌بایست اقدامی راهبردی تلقی شده و مدیران ارشد در فرآیندهای مرتبط با آن، مشارکت جدی داشته باشند.
اگر دقیق‌تر به این تفاوت بین استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های بزرگ بنگریم، می‌توان چنین برداشت نمود که در شرکت‌های تازه تأسیس، استراتژی‌ها در فرآیند اجرا به صورت جزئی‌تری مورد بررسی قرار می‌گیرند. این در حالی است که در شرکت‌های بزرگ‌تر، تفکر راهبردی در بخش اجرایی متوقف می‌شود. همین تمایز می‌تواند نمایانگر این موضوع باشد که چرا شرکت‌های استارت‌آپی در توسعه محصول جدید، موفق‌تر از شرکت‌های بزرگ‌تر عمل می‌نمایند.
تفاوت‌های راهبردی مربوط به مقررات
شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته و نیز شرکت‌های استارت‌آپی، می‌بایست متعهد به اجرای قوانین و مقررات دولتی و صنایع مربوط به خود باشند؛ با این حال، برخی از مقررات و محدودیت‌ها تنها برای شرکت‌های بزرگ‌تر و برخی دیگر نیز برای شرکت‌های کوچک‌تر کاربرد دارند.
10- محدودیت‌ها
اگر شما تازه وارد فعالیت‌های کارآفرینانه شده‌اید، به سرعت به این موضوع پی خواهید برد که اعمال شما توسط چند قانون کلیدی موجود کنترل می‌شود: «با ساخت یک ارزش‌های محوری شروع نموده، چشم‌انداز و مأموریت واضح و شفافی اتخاذ نمایید و اجازه دهید آن‌ها شما را راهنمایی کنند.»
10-1- شرکت‌های ساختار یافته
شرکت‌های بزرگ هم با مقررات و محدودیت‌های سیستم‌های نظارتی دولتی و هم با برخی مقررات و محدودیت‌های مربوط به سهامداران خود مواجه‌اند و بایستی در اتخاذ استراتژی‌های کسب و کار خود به هر دو آن‌ها توجه نمایند. قیمت‌گذاری‌های تهاجمی، محدودیت در تجارت، تبانی قیمتی، قوانین «Anti-Trust»، استخدام‌ها و سیاست مربوط به پرداخت حقوق و بازنشستگی تنها تعداد معدودی از مقررات و محدودیت‌های کلان دولتی است که تعدی از آن‌ها می‌تواند منجر به اقدامات حقوقی علیه شرکت گردد. علاوه بر این صنایعی که شرکت در آن‌ها مشغول فعالیت است، دارای مقررات خاصی بوده که باید آن‌ها را مورد توجه قرار داد.
علاوه بر مقررات دولتی، انتظارات و مصوبات سهامداران نیز می‌تواند برخی محدودیت‌ها را در تدوین و اجرای استراتژی‌های کسب و کار پدید آورد. تقاضای سود سالیانه از سوی سهامداران و نیز برخی برنامه‌های اجرایی خاص که از سوی سرمایه‌گذاران و سهامداران تصویب می‌شود، نمونه‌ای از این موارد است.
10-2- شرکت‌های استارت‌آپی
از آن جا که شرکت‌های تازه تأسیس کمتر شناخته شده‌اند، از این رو محدودیت‌های کمتری نیز در رابطه با آن‌ها وجود دارد. البته استراتژی‌های تدوین شده می‌بایست بر مبنای قوانین و مقررات تنظیم شود، با این حال حقیقت این است که مجموعه قوانین کنترلی کمتری پیش روی استارت‌آپ‌ها وجود دارد.
یکی از مصادیق بارز محدودیت‌های قانونی استارت‌آپ‌ها، توافقنامه‌های غیر رقابتی بین کارمندان کنونی یک استارت‌آپ و کارفرمایان سابق آن‌ها بوده که بایستی آن را مد نظر داشت. در مجموع می‌توان گفت که بسیاری از قوانین و مقررات، در بر گیرنده دو گونه شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها بوده و می‌تواند برای هر دو کاربرد داشته باشد.
تفاوت‌های راهبردی مرتبط با فرهنگ
فرهنگ داخلی شرکت‌های تازه تأسیس، اساساً متفاوت از شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته است. چنین مواردی می‌تواند منجر به تمایزات آشکاری در استراتژی‌های اتخاذ شده توسط هر یک از این دو نوع شرکت گردد.
11- فرآیند
کارآفرینان بایستی یاد بگیرند که ایده اصلی مربوط به شرکت خود را (فناوری، محصول یا خدمتی که در آینده توسعه خواهد یافت)، در کمترین زمان برای دیگران توضیح دهند. شما به عنوان یک کارآفرین، شانس‌های زیادی را باید امتحان کنید تا بتوانید نظر مثبت برخی سرمایه‌گذاران را جهت ورود و همکاری در طرح ابتکاری خود جلب نمایید.
11-1- شرکت‌های ساختار یافته
زمانی که سهام یک شرکت بزرگ در حالت عادی مبادله می‌گردد و استراتژی‌های رقابتی در سطوح پایین‌تری به اجرا در می‌آید، روند ایجاد و بررسی استراتژی‌های رقابتی در یک فرآیند چند مرحله‌ای انجام می‌شود. در مدل‌های بالا به پایین، مدیران ارشد تولیدات و خدمات جاری را در نظر می‌گیرند و احتمالاً این روند به شرکت مادر اجازه می‌دهد تا انتظارات سرمایه‌گذاران را برآورده سازد. دیدگاه کلان مدیر عامل و هیئت مدیره، بیشتر متمرکز بر این است که شرکت در کدام کسب و کار باید وارد شود. این امر می‌تواند بسیار مهم باشد، چرا که نتیجه چنین تحلیلی ممکن است بر ساختار کنونی شرکت، اثرات قابل توجهی داشته باشد.
طیف وسیعی از گزینه‌ها پیش روی مدیران ارشد یک شرکت بزرگ قرار می‌گیرد: خرید و تملک یک کسب و کار موجود، راه‌اندازی داخلی یک کسب و کار جدید، ادغام بخش‌های موجود و در نهایت فروش یا تعطیلی برخی از واحدهای موجود. نمونه‌هایی از چنین تصمیمات استراتژیک مدیریتی، تقسیم شرکت «Heewlett-Packard» به دو شرکت «hp» و «Agilent» و یا تعطیل شدن بخش «Oldsmobile» شرکت جنرال موتورز است. چنین تصمیماتی معمولاً پس از ماه‌ها بررسی و تجزیه و تحلیل ابعاد گوناگون مسئله و با موافقت هیئت مدیره انجام می‌گیرد.
در سطحی پایین‌تر، تصمیم‌گیری در ارتباط با فعالیت‌های رقابتی بخش‌های مختلف، توسط مدیران میانی انجام خواهد گرفت. به طور معمول چنین استراتژی‌هایی نمی‌تواند به تغییرات چشمگیر در شرکت منجر شود. در واقع، استراتژی‌های رقابتی کلی در سطح تولید محصول و یا خدمت اجرا خواهند شد.
11-2- شرکت‌های استارت آپی
فرآیندهای مربوط به تدوین و اجرای استراتژی در شرکت‌های استارت‌آپی ساده‌تر به نظر می‌رسد. در یک استارت‌آپ، طرح‌های تجاری مربوط به توسعه ایده محوری به سرمایه‌گذاران ارائه شده و جلسات خصوصی بین بنیان‌گذاران و آن‌ها برگزار می‌گردد. اگر شرکت با حمایت سرمایه‌گذاران مخاطره پذیر «VC» راه‌اندازی شده باشد، سرمایه‌گذاران معمولاً اعضای شرکت را جمع نموده و طی جلساتی کوتاه (بین 15 الی 20 دقیقه) پیرامون استراتژی‌های توسعه محصول و چگونگی ورود به بازار صحبت و تبادل نظر می‌نمایند. کارآفرینان می‌بایست در بکارگیری مدل‌های تجاری و استراتژی‌ها توجه داشته باشند چرا که اتخاذ استراتژی‌های کوتاه‌مدت و بررسی مداوم آن‌ها از فرآیندهای کلیدی موفقیت خواهد بود.
پیامدهای انتخاب استراتژی
همان‌طور که در بخش‌های پیشین اشاره شد، طیف وسیع و متنوعی از استراتژی‌ها وجود داشته که شرکت‌های بزرگ می‌توانند آن‌ها را اتخاذ نموده و به اجرا در آورند. برای مثال، «Ikea» و «Ethan Allen» هر دو در زمینه مبلمان خانگی فعالیت می‌کنند و با وجود تفاوت‌های بسیار واضح در روش کسب و کار (تمایز در طراحی و کیفیت بالاتر در مقابل قیمت مناسب‌تر)، بسیار موفق هستند. نکته جالب توجه این است که با وجود زمینه کاری مشابه، محصولات دو شرکت یاد شده نمی‌توانند جایگزین هم تلقی شوند و هر یک بازار مخصوص به خود را دارد.
نکته‌ای که شرکت‌های استارت‌آپی باید به آن توجه داشته باشند، این است که یک استارت‌آپ به ندرت می‌تواند بر پایه یک استراتژی «هزینه کم/ قیمت‌گذاری پایین» به موفقیت دست یابد. دلیل این امر بسیار ساده است. کم کردن هزینه‌ها به طور کلی ناشی از صرفه‌جویی در مقیاس (تولید در تیراژ بالا و کاهش هزینه واحد محصول) است و شرکت‌های کوچک برخلاف شرکت‌های بزرگ نمی‌توانند از مزایای اقتصاد مقیاس بهره‌مند گردند. در نقطه مقابل، استفاده از استراتژی تمایز محصول یا خدمت، می‌تواند کلید موفقیت یک استارت‌آپ محسوب شود. البته برخی موارد استثناء نیز در این باره وجود دارد. برای مثال، اگر یک استارت‌آپ، یک راهکار اساسی برای کاهش هزینه تولید توسعه داده باشد، می‌تواند از مزیت قیمت تمام شده پایین‌تر برای ورود به بازار استفاده نماید.
در پایان بایستی به این نکته اساسی اشاره نمود که اتخاذ و اجرای استراتژی کسب و کار مشخص که بر مبنای نقاط ضعف و قوت شرکت و با توجه به فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی تدوین گردیده است، می‌تواند یه همه شرکت‌ها فارغ از بزرگ یا کوچک بودن آن‌ها، کمک نماید. با این حال، شرکت‌های استارت‌آپی به دلیل ماهیت خاص و تفاوت‌های آشکاری که با شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته دارند، به استراتژی‌های متفاوتی جهت موفقیت در ورود به بازار نیاز خواهند داشت. عدم برخورداری از مقیاس تولید بالا، تمرکز بر یک ایده یا محصول محوری، انتظارات متمایز سرمایه‌گذاران نسبت به سهامداران شرکت‌های بزرگ و محدودیت در منابع، از مهمترین تفاوت‌های یک استارت‌آپ با یک شرکت بزرگ و بالغ به شمار می‌آید.
مرجع:
Critical competitive strategy issues every entrepreneur should consider before going into business; Alan Davis, Eric M. Olson; Business Horizons, No. 51, P. 211–221, 2008
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.