یک شرکت داروسازی با گستره فعالیت در سطح جهانی، در حال از دست دادن امتیازات استراتژیک خود در روند ثبت اختراعات داروهای مختلف در بازارهای جهانی بود. در طی پنج سال گذشته، کاهش درآمد این شرکت بسیار قابل توجه بوده است. مدیران تجاری ارشد و محققان این شرکت مجمع مدیریتی را تشکیل دادند که شامل بیست و سه نفر از مدیران ارشد بود. البته هیچ‌کدام از مدیران سابقه همکاری جالب توجهی در مورد استراتژی‌های نوآورانه نداشته‌اند. تنها امید آن مدیران از تشکیل این جلسه این بود که وجود قدرت‌های فکری گوناگون و دیدگاه‌های مختلف راه‌ حل خلاقانه‌ای را برای متوقف کردن روند کاهش سود شرکت ارائه کند. 

یک شرکت فعال در حوزه رسانه‌های بین‌المللی که محدوده فعالیت خود را از روش‌های مبتنی بر چاپ به فضای مجازی تغییر داده با رقیبان جدیدی مانند گوگل و بازفید مواجه شده است. اگرچه مدیریت این شرکت در تجارت خود به جایگاه مورد انتظار رسیده بودند، اما با این وجود تمایل داشتند تا تعداد اشتراکات خود را در پنج سال آینده به دو برابر افزایش دهند. بنابراین مدیران استراتژیک و فناوری گروه، واحدی را برای رسیدن به این هدف انتخاب کردند. این واحد متشکل از هجده عضو از بخش‌های مختلف شرکت بود که در شش ماه آینده تنها کار آن‌ها این بود که نظر و عقیده خود را در مورد مهمترین پرسش استراتژیک که شرکت می‌تواند با آن مواجه باشد بیان کنند. آن‌ها علاوه بر اینکه باید پرسش‌هایی را در این‌باره مطرح کنند باید برای آن پرسش‌ها‌ پاسخ مناسبی نیز پیدا کنند. 

این نوع روند مواجه با چالش، برای بسیاری از شرکت‌ها به عنوان طرحی نو مطرح است. در تشکیل این گروه، مشکل جمع کردن بخش‌های مختلف یک سازمان و یا شرکت در کنار هم برای گفتگوی سازنده، مشکل جدیدی نمی‌باشد. 

زمانیکه لی لاکوکو به عنوان مدیر اجرایی شرکت کریسلر تعیین شد، آنچه که او متوجه آن شد عبارت بود از: "عملکرد شرکت کریسلر اصلا شبیه به یک شرکت نبود". این شرکت در سال در سال 1860، با حضور چند هلندی که هر یک برای خود افراد بسیار مشهوری بودند، همانند یک شرکت هلندی اداره شد و در نهایت به یک شرکت هلندی تبدیل شد. تعداد زیادی از فرامانروایان کوچک رهبری این شرکت را در دست داشته‌اند که هیچ ‌کدام کمترین اهمیتی به فعالیت‌های مدیر قبلی نداشته و هر یک بطور مستقل عمل کرده‌اند. 

چنین رویه‌ای که با عدم همکاری در بین مدیران داخلی یک شرکت همراه می‌باشد، بسیار کمیاب و منحصربفرد است. اگرچه، مدیران بسیار اندکی در حال حاضر ایده جمع‌آوری گروهی برای ایجاد ایده‌های خلاقانه و استفاده از کارمندان با دیدگاه‌های گسترده و بکارگیری مدیران دیگر با پتانسیل‌های استراتژیک را در سر می‌پرورانند، این ایده در حقیقت خلاصه‌ای از مفهوم اجتماع رهبران است. 

بسیاری از مدیران برای ارتقا کیفیت مدیریت خود به گزارشات موجود استناد می‌کنند. این کار مدیران یک تمایل طبیعی است، گروه مورد نظر (از نظر طراحی) عملکردها و واحدهای رایج را نمایش می‌دهد که آیا شرکت به همراه تمام زیرساخت‌های خود در وضعیت کنونی توانایی حفظ خود در بازارهای جهانی را دارا می‌باشد یا نه. 

این گروه قطعا متخصصان بسیار قدرتمندی را در حیطه مهارت در اختیار دارد که مزایای بسیار زیادی را برای شرکت به همراه خواهند آورد. البته آن‌ها در حوزه‌ای خارج از تخصص خود هیچ‌گونه اطلاعاتی ندارند. در نهایت، این تیم علاقه بسیاری به مسائلی مانند معیارهای عملکردی و یا مشوق‌های جبران خسارت دارد تا بتواند به مواردی مانند نیازهای جمعی و طولانی‌مدت شرکت که در آینده ممکن است به یک چالش تبدیل گردند پاسخگو باشد. بطور خلاصه، متخصصان و اهداف آن‌ها در راستای حل چالش‌هایی است که در حال حاضر وجود دارند و مدیریتی که در جهان امروز حکم‌فرما می‌باشد بر اساس همین رویکرد استوار است و به نیازهای فردا توجه چندانی ندارد. 

ایجاد یک مجمع رهبری راهکار مناسبی برای پاسوخگویی به این کمبودها است. برای اینکه مسئله شفاف‌تر گردد باید بگویم که این توضیحات برای بازسازی یک سازمان نمی‌باشد، و یا ما نمی‌خواهیم لایه ‌دیگری از مدیران و یا بخش جدیدی را به سازمان اضافه کنیم. هدف ما از انجام این کار گردآوری افراد تیم در کنار یکدیگر است (بدون توجه به موقعیت‌ها و مسئولیت‌های قبلی آن‌ها) تا بتوانیم بصورت مجزا بر روی فرصت‌های آینده تمرکز کنیم. این فرصت‌ها حیات و پایداری شرکت را در آینده تضمین می‌کنند. ماموریت مجمع مدیران، داشتن تفکری متفاوت نسبت به آینده می‌باشد. برای داشتن تفکر آرمانی دقیقا زمانیکه شما با چالش‌های کنونی دست و پنجه نرم می‌کنید ضرورت نیاز به داشتن مجمعی از رهبران بیشتر آشکار می‌گردد.     

برای شروع، گروه‌های پانزده تا هجده نفره گوناگون اما با کاربرد انحصاری را تشکیل دهید تا با یکدیگر در طی شش ماه همکاری داشته باشند. در این صورت مدیران ارشد تنها به عنوان همکار می‌توانند با یکدیگر همکاری کنند. در این حالت مدیران اجرایی و کارمندان بصورت مجزا با یکدیگر همکاری می‌کنند. هدف از تشکیل این مجمع به اشتراک گذاشتن دیدگاه‌ها و بررسی ایده‌های قابل حصول با توجه به سه پرسش مهمی است که همواره در مورد یک شرکت وجود دارد: برای مثال، یکی از پرسش‌های رایج این است که دیدگاه‌های رقیبان چگونه تغییر می‌کند و رقیبان آینده چه کسانی می‌توانند باشند و شرکت چه الزاماتی نیاز دارد تا برای شرایط اضطراری رویارویی با رقیبان آمادگی داشته باشد. این مجمع پرسش‌هایی را در مورد اینکه یک شرکت کدامیک از محصولات و یا خدماتی را می‌تواند ارائه کند و یا چه مانورهایی را در بازارهای جهانی تجارت می‌تواند از خود نشان دهد مطرح کرده و به دنبال پاسخ برای آن‌ها هستند. تنها پرسشی که این مجمع نباید به آن بپردازد اظهار نظر در مورد مشکلات عملکردی موجود است. 

فعالیت در این مجمع بیشتر شبیه به یک تعهد گروهی می‌باشد، تا یک گروه ثابت و همیشگی. در درون مجمع، هر شخصی جایگاه یکسانی دارد و نباید این حس به فرد دست بدهد که از او در مواردی همچون حسابرسی، فروش، انتقال کالا و یا موارد دیگر سوال و جواب می‌شود. علاوه‌براین، تمرکز این مجمع نباید کوتاه مدت و بر روی عملکرد هر روزه باشد، تمرکز این مجمع باید بلند مدت بوده و بر اساس چشم‌اندازهای چندین ساله پایه‌گذاری شده باشد. تنها مواردی که در بین این بخش و بخش‌های دیگر مشترک هستند این است که همگی در مورد آینده شرکت نگران هستند و به موفقیت آن فکر می‌کنند. تنها ارتباط بین اعضا این است که همگی با یکدیگر صادق هستند و افرادی متعهد به نظرات دیگران توجه می‌کنند و ایده‌های جدید را با آغوش باز می‌پذیرند در کنار یکدیگر کار می‌کنند.  

بنابراین، وضع این قانون منطقی است که در این مجمع و در طی فعالیت آن وجود اختلاف مانعی ندارد. آنچه که وجودش مشکلی ندارد اختلاف است، اما این اختلاف نباید به جنگ و درگیری تبدیل شود. درگیری‌های فردی، انتقادهای تحقیرآمیز و توهین شدید رفتارهایی غیرقابل قبولی هستند که در مجمع نباید رخ دهند. آنچه که در مجمع باید اتفاق بیافتد یافتن راهی برای پیشرفت است. با تشکیل این مجمع شما به ارزش و اعتبار وجود افکار متنوع در یک مکان پی خواهید برد. بهترین راه برای انجام این کار این است که به کارمندان خود اجازه دهید صحبت کرده و نظرات خود را بیان کنند. زمانیکه کارمندان شما بتوانند نظرات خود را براحتی بیان کنند فرصتی بوجود می‌آید تا افراد از نظرات یکدیگر استفاده کرده و بهره ببرند. همچنین از این فرصت برای تفکر در مورد سوالات موجود نیز می‌توان بهره برد. همه افراد باید در مورد خودشان فکر کنند همانند کارمندانی که برای پیشرفت شرکت تلاش می‌کنند. بنابراین، پذیرش اختلافات به عنوان یک مورد طبیعی و عادی، با وجود نظریات و ایده‌های گوناگون در رویدادهای کنونی و یا احتمالات آینده موجب ایجاد تضادها شده و این تضادها و اختلافات می‌توانند تبدیل به تغییرات سازنده‌ای در شرکت ‌گردند. 

اگر افراد نتوانند به راحتی با نظریات و ایده‌های متفاوت بدون مخالفت و ناراحتی کنار بیایند و روبرو شوند، مجمع رهبران از کمترین اهمیت در تجارت برخوردار خواهد بود. درصورتیکه در انتخاب اعضای این مجامع دقت بسیاری بکار گرفته شود و این انتخاب از بین گروه‌های مختلف صورت پذیرد، ایده‌های مطرح شده در این مجمع در فعالیت‌های شرکت بکار می‌روند و در صورتیکه همگی با آن ایده موافق باشند، این ایده‌ها می‌توانند موفقیت آینده شرکت را تضمین کنند. این مجامع نباید انحصاری باشند و باید بگونه‌ای مدیریت شوند که تمام افراد را گرد هم آورند. 

در نهایت، از آنجاییکه این مجمع متصدی خاصی ندارد و کنترلی بر روی منابع موجود ندارد، ارزش و اعتبار آن به آنچه‌که خود بدست آورده‌اند و به اشتراک گذاشته‌اند بستگی دارد. از آنجاییکه هیچ‌یک از مجامع برای ارائه یک مسیر استراتژیک صریح و روشن، و متقاعد کننده برای شرکت طراحی و تشکیل نشده‌اند، این مجمع فرصتی برای تولید ایدهه‌ایی است که ممکن است هرگز و در هیچ جایی بخصوص در سطح مدیران سطح بالا و هیئت مدیره شنیده نشده باشند. چنین دیدگاه‌هایی می‌توانند تفکرات مبتکرانه و تازه‌ای ایجاد کنند که از درون آن دورنمای شرکت‌های جدید بدست می‌آید. 

یکی از بزرگترین اشتباهاتی که ممکن است رهبران در هر شرکتی مرتکب شوند این است که با اقدامات خود می‌توانند قدرت تخیل و ابتکار را در بین کارمندان از بین ببرد. هر ایده‌ای که از مجمع رهبران تولید می‌گردد می‌تواند با چنین برخوردی مواجه گردد. ایده‌های مطرح شده باید با دقت بسیار بالا و بطور سیستماتیک مورد بررسی قرار گرفته، در مورد آن‌ها بحث شود و مورد تحقیق قرار گیرند. اغلب اوقات، ساختار و بخش‌های موجود در شرکت‌ها به کسانی با کارایی پایین که در سطوح مدیریتی بسیار بالایی قرار دارند محول می شوند. مدیران اجرایی ممکن است بسیار باهوش، با استعداد و سخت‌کوش باشند، اما آن‌ها هرگز  بیش از اندازه کار نمی‌کنند و در آنچه که در حال روی دادن می‌باشد سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و به آنچه که در گذشته اتفاق می‌افتد اهمیتی نمی‌دهند. هیچکدام از مدیران اجرایی نمی‌توانند بطور انحصاری مطابق آنچه که در آینده اتفاق می‌افتد رفتار کنند و بر روی سرنوشت شرکت تاثیر گذارند. 

مجمع رهبران یک اجتماع منحصربفرد و متشکل از اعضای یک شرکت است. این مجمع یک گردهمایی سرشار از تفکر می‌باشد، که برای گسترش مرزهای موجود و ایجاد فرصت‌های جدید تشکیل شده است. یکی از مدیران تجاری که در یکی از شرکت‌های رسانه‌ای فعالیت می‌کرد توصیه‌ای به من کرد، او گفت بعد از گذراندن چند جلسه از مجمع مدیران مباحثی اتفاق افتاد که در گذشته هرگز به آن‌ها پرداخته نمی‌شد. ما هرگز گردهمایی برای صحبت کردن در این مورد در بین کارمندان در سرتاسر شرکت و سازمان نداشته‌ایم. او مباحث یکی از جلسات را با من به اشتراک گذاشت و به یکباره ما همکاری خود را شروع کردیم و پس از مدت کوتاهی فواید آن برای همه ما آشکار شد. با وجود نیاز بسیار شرکت‌ها برای یافتن راه‌های جدید برای دستیابی به توانایی‌های بالقوه شرکت‌ و هدایت آن‌ها در مسیر جدید برای ایجاد توانایی‌هایی که می‌توانند شرکت را در مسیر جدیدی به حرکت درآوردند، تشکیل مجامع بهترین روش برای این مسئله است. 

منبع: HBR.org